序二

对于不断发展的设计、创业和创新领域而言，本书犹如一场从天而降的及时雨。10年前我们与公司合作时，还需要花费大量时间和力气去说服公司领导者相信创新的价值超过他们的核心业务，而如今这种争论已经很少出现了。企业领导者现在坚信，创新是在公司内部推动长期增长的最佳方式。

虽然领导者已经清楚地认识到了创新的价值，但仍然存在另一个挑战，那就是很少有领导者对公司的创新表现感到满意。此外，因为创新团队所做的许多工作都没有前例可供参考，所以领导者不断向我们发问：需要建立怎样的架构和流程，才能使创新流程标准化？

本书的出现恰逢其时。我们相信，创新应当是一种信念，而不仅仅是对少数精英人才的使命召唤。为了创新的专业化，我们需要为从事创新的人员开发正确的工具和流程，便于他们在日常工作中使用。只有人们学习并掌握了这些工具后，才能够为组织创造可重复的价值。本书正是以这种方式不断地贡献自己的力量。

即使在《精益设计》第1版出版后，软件和产品开发行业的最大谎言仍然是“第二阶段”。这一理论认为，团队应该执行本期产品路线图上的所有项目，在发布之后（即产品的第二个版本）再去处理客户问题。但问题是，我们从来没有进入“第二阶段”，有缺陷的产品仍然充斥于市场。新产品发布的失败十有八九都可以归因于此。

应该如何解决这个问题呢？首先，我们需要开发适合创新本质的工具。精益设计的基础是要清楚地认识到，创新并非单纯某项技术或实施方面的挑战。相反，团队所面临的挑战是寻求能与客户产生共鸣的价值主张，以及实现盈利的商业模式。

要想达成这一目标，团队就必须具备驾驭复杂性和不确定性的强大能力。这绝非基于简单因果关系的线性过程，而是非线性的过程。本书为团队提供了驾驭这种复杂性的方法：在创新的复杂环境中，通过迭代的、创造性的方式摸索着前进，直到找到行之有效的方法。

我们曾经与一位公司领导合作，他总是要求团队向他提供能够产生10倍回报的想法。我们试着委婉地提醒这位领导，他和团队绝不可能一开始就确定某个想法必将带来10倍回报。最佳想法的产生并不是靠领导者挑选出某个获胜者，他们只能去创造适宜孵化最佳想法的环境。团队只要遵循这本书中制定的流程协同工作，就可以快速勾勒出业务想法并加以验证。在此之后，最佳想法将通过验证和迭代逐渐显现出来。

创新的复杂性还意味着，只有与来自各个关键职能部门的同事通力合作，团队才有可能踏上成功之路。从产生某个想法到设计、验证，再到将这个想法投放市场，这之间有相当长的一段路要走。而整个过程都需要跨职能协作。因此，我们面临的困难在于，很多组织的团队协作能力仍然受限于职能孤岛和部门间交接的方式。

我们合作过的某些组织中就存在类似的情况，创新团队需要获得法律与合规批准才能进行实验。在这样的组织里，一个简单的绿野仙踪实验就需要两个多月才能获批。本书介绍的各种实用方法能够帮助我们克服创新上的重重困难。

即使在产品发布之后，精益设计中阐述的思维方式也有助于团队继续绘制草图和进行验证。团队不应将产品的发布视为整个流程的结束，这一点至关重要。继续使用精益设计方法来改进产品，同样至关重要。我们一定要始终牢记：公司的业务不是交付产品，而是让客户满意！

衷心希望大家读完这本精彩的著作之后，能够将书中的经验学以致用，付诸实践。

Alex Osterwalder

2021年5月30日于瑞士洛桑

Tendayi Viki

2021年5月30日于津巴布韦哈拉雷