第一节　组织架构和分工

一、战略绩效管理组织架构概述

根据《商业银行公司治理指引》（银监发〔2013〕34号）第四条要求，商业银行公司治理应当遵循各治理主体独立运作、有效制衡、相互合作、协调运转的原则，建立合理的激励、约束机制，科学、高效地决策、执行和监督。根据第二十二条要求，董事会应当根据商业银行情况单独或合并设立其专门委员会，如战略委员会、审计委员会、风险管理委员会、关联交易控制委员会、提名委员会、薪酬委员会等。

在中小型商业银行的组织架构中，与战略绩效管理体系工作相关的管理层级一般从上到下贯穿全员，包括董事会、高级管理层、总分行职能部门、一线分支机构和各岗位基层员工。

董事会根据《商业银行公司治理指引》要求设置战略发展管理委员会（以下简称“战委会”），牵头战略规划和战略管理工作，是战略管理的决策机构。

高级管理层一般设置绩效管理委员会（以下简称“绩效委员会”），牵头绩效管理的工作，是绩效管理的决策机构。同时，高级管理层负责全行的经营管理工作，是全行战略的实施机构。以下为中小型银行董事会和高级管理层下辖委员会对比（见图4-1）。

战委会和绩效委员会的成员承担着不同的角色。在战委会中，职能部门承担战略实施和战略具体落地执行的职责；在绩效委员会中，职能部门负责方案的制定和实施，监督一线分支机构和员工落地执行。

一线分支机构和各岗位基层员工处于战略绩效管理组织架构的末端，需要根据高级管理层和总行职能部门的指令，扮演具体工作执行者的角色。

在设计战略绩效管理组织架构时，除了需要与银行内部组织架构相匹配，还需要考虑银行外部的组织关系。目前，我国大多数农商银行虽然是独立的法人机构，但是仍然需要接受上级机构——省联社的管理，高级管理人员均由省联社及派出机构提名和任命（董事长、行长、监事长和副行长等）。因此，在大多数农商银行内部组织架构中，董事会和高级管理层职责边界可能比较模糊，战略管理和绩效管理工作均由相同的组织负责。战略管理组织架构分为农商银行组织架构和城商银行组织架构两种。

二、农商银行的组织架构

农商银行组织架构较为简单，董事会和高级管理层职责边界比较模糊且成员高度重叠，因此战略绩效管理体系工作由战委会和绩效委员会共同承担。战委会和绩效委员会有明确的分工，战委会主导战略管理体系全部模块工作，同时主导绩效管理体系中战略规划和年度计划管理的工作。绩效委员会在战略管理体系中配合完成战略分解、战略审查、战略督导和战略评估的工作，同时主导绩效管理体系中岗位目标管理、绩效考核和绩效评估的相关工作。

战委会隶属于董事会，其日常工作的落地部门为董事会办公室。但在部分农商银行内部组织架构中，董事会办公室并未单设部门，可能整合在办公室或党群工作部等行政管理部门。在这种情况下，需要考虑对部门的工作职责进行调整或将董事会办公室设置为单独的部门，实体化运作。

绩效委员会隶属于高级管理层，但日常工作落地部门的设置存在差异，常见落地部门包括人力资源部、党委组织部、计划财务部、战略发展部或者绩效考核办公室。落地部门的差异，对绩效管理工作的执行产生一定的影响，与部门掌握的资源关系较密切：如果落地部门为人力资源部或党委组织部，那么绩效考核的结果运用一般不仅限于物质激励，还会用于员工调动、晋升、退出等场景；如果落地在计划财务部，那么绩效考核结果还会与营销费用、任务分配等资源密切挂钩；如果落地在战略发展部或绩效考核办公室，则有利于权力集中，提高内部运营的效率。因此，绩效管理日常工作的落地部门没有对错之分，只要适合银行自身发展需求即可。农商银行战略绩效管理体系的组织架构见图4-2。

在农商银行的组织架构中，战委会虽然隶属于董事会，但是实际上承担着董事会和高级管理层战略管理和绩效管理的职责；绩效委员会虽然隶属于高级管理层，但更多时候将工作职责让渡到日常工作落地部门和总行相关职能部门。

在战略绩效管理体系运作的实践中，部分农商银行成立战略绩效管理委员会（整合战委会和绩效委员会），隶属于董事会，把绩效管理和战略管理视为同样重要的工作。

三、城商银行的组织架构

在城商银行（以及部分大型农商银行）的公司治理中，董事会和高级管理层有清晰的工作边界和明确的分工，且高级管理层和中层也有清晰的工作边界，战略绩效管理的组织体系与农商银行组织架构有较大的差别。在城商银行组织架构中包括董事会、高级管理层和绩效委员会三个层级关系。董事会在战略管理中主要扮演决策者的角色，负责战略规划、战略回顾、战略澄清和战略审定的工作；在绩效管理中扮演部分决策者的角色，主要负责审批年度计划的工作。高级管理层在战略管理中扮演部分战略实施主导者的角色（负责战略分解模块），并承担战略落地主导者的工作，包括战略宣讲、战略审查、战略督导和战略评估；在绩效管理中承担年度计划分解和岗责设计的工作。绩效委员会在战略管理中扮演战略分解、战略审查、战略督导和战略评估辅助者的角色；在绩效管理中主导营销管理、绩效考核、薪酬设计、提高员工积极性和绩效评估相关模块。城商银行的组织架构具体分工见图4-3。

董事会一般会设置战略管理的专业委员会，其日常工作的落地部门为董事会办公室。常见的董事会办公室是独立、实体化运作的机构，需要承担战略规划和战略实施的工作职责。

在高级管理层一般没有设置战略管理的专业委员会，日常工作的落地部门为行长办公室。常见的行长办公室是独立、实体化运作的机构，需要承担推动战略分解和战略落地的工作。

绩效委员会虽然隶属于高级管理层，但是日常工作一般落地于具体的总行职能部门。城商银行的绩效委员会职责与农商银行相同，承担绩效管理落地的工作。

四、各机构主要工作职责

（一）董事会

·制定本行的战略规划方案和年度经营计划。

·审批高级管理层和战略执行相关部门的战略实施方案。

·制定本行的公司章程和各项基本管理制度。

·听取高级管理层的工作汇报，监督高级管理层的履职情况，确保高级管理层有效履行管理职责。

·负责总结性战略评估。

（二）高级管理层

·主持本行的经营管理工作，组织实施董事会决议。

·对战略规划方案进行战略分解，制定战略实施路径图，并指导职能部门完成战略任务分解表的制定。

·根据审定后的“两图一表”，开展战略落地工作（战略宣讲、战略审查、战略督导和阶段性战略评估）。

·决定聘任或解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的本行内部各职能部门及分支机构负责人，决定本行员工的聘用和解聘。

·决定除应由股东大会、董事会决定以外的本行管理人员和员工的工资、福利、奖惩事项。

·授权其他管理人员、内部各职能部门及分支机构负责人从事经营活动。

·在本行发生重大突发事件时，采取紧急措施，并立即向董事会、监事会和银行业监督管理机构等部门报告。

（三）董事会办公室（战委会）

·负责拟定中长期发展战略的相关制度和办法。

·根据经营环境等情况的变化，提出中长期发展战略的调整建议。

·协助董事会开展战略实施（战略回顾、战略澄清、战略审定）和战略落地监督评价工作。

·跟进董事会向高级管理层下达年度经营目标与核心考核指标，并对其执行情况进行监督、检查、评价。

·收集高级管理层和战略执行相关人员提出的意见、建议，并进行甄别、调研后给予反馈。

·负责董事会授权或董事长交办的其他事宜。

（四）行长办公室

·协助高级管理层开展战略分解工作（制定战略实施路径图），并督导职能部门完成战略任务分解表的制定。

·协助高级管理层开展战略落地工作，并跟进各项工作。

·收集战略实施和战略落地过程中遇到的问题，并在权限范围内进行解决，将权限范围外的意见、建议反馈至战委会。

·负责行务会或行长、副行长交办的其他事宜。

（五）绩效委员会

·全面负责绩效考核各项工作。

·审定绩效考核结果，并对结果进行兑现。

·受理绩效考核申诉，并决定处理结果。

·建立健全全行绩效考核档案管理工作。

·协助高级管理层开展与绩效考核相关的各项战略实施和战略落地工作。

·承担其他应由绩效委员会履行的职责。

（六）总行职能部门

·负责本部门年度战略任务分解，并提交至高级管理层。

·负责本条线／本部门年度考核目标的分解及考核，并完成核算及考核指标统计工作。

·负责完成其他由战委会和绩效委员会安排的工作。

从各模块需要完成的核心成果来看，战略绩效管理成果各层级、各机构分工安排见表4-1。