第三节　绩效管理体系

一、绩效管理是银行战略规划落地的抓手

与传统绩效管理工作相比，战略绩效管理对中小银行管理水平提出了较高的要求。

（一）战略规划

绩效管理是战略执行体系，是战略规划落地的抓手。如果绩效管理体系与管理能力缺失，就会使银行战略和业务模式创新目标难以落实。银行的战略管理能力体现为银行战略绩效目标的实现能力，银行战略需要通过对绩效目标的层层分解实现传递，牵引银行各项经营活动，实现银行战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。

（二）年度计划分解

战略规划的时间跨度一般为3~5年，最终需要实现的战略目标属于长期目标。虽然制定战略目标时一般会对每年需要实现的阶段性目标进行规划，但是随着市场环境的变化和经营策略的改变，每年需要重新审视和制订年度经营计划，从而确定当年经营的短期目标。

绩效管理主要围绕银行当年经营目标展开工作，体现短期目标管理和短期激励的效果。

（三）绩效考核“四驾马车”

1．将年度经营计划分解为岗位目标，设计岗位职责

在绩效管理体系中，银行确定年度经营计划后，需要将整体目标进行层层分解，形成各机构、各岗位需要完成的目标。如分行、支行需要承担总行分解下达的利润、规模、业务转型等任务指标，然后分行、支行再将机构需要承担的任务指标进行分解下达至各岗位甚至各员工。在目标分解的过程中需要对岗位职责进行重新设计和梳理，这样才能保证员工的价值产出方向与组织整体价值方向一致。

2．围绕岗位目标开展营销管理与培训，为业务赋能

重新梳理岗位职责和确定岗位目标后，员工可能存在未能胜任的情况。因此，需要围绕岗位目标开展营销管理与培训，为业务赋能，保证员工能胜任新岗位的要求。

3．开展绩效考核工作，员工各司其职完成工作目标

全行年度经营计划并非依靠单个员工或者单个组织而是集全行之力才能完成目标。因此，持续并有序开展绩效考核工作，让员工各司其职完成个人工作目标，机构完成机构工作目标，保证全行整体目标的达成。

4．匹配绩效考核开展薪酬设计，对绩效资源进行重新分配

绩效考核的开展往往伴随着绩效资源的重新分配与调整，绩效资源配置的多少如“指挥棒”一样，为员工提供努力的方向。绩效资源配置是否合理，决定了绩效考核“四驾马车”的作用。

（四）提高员工积极性

提高员工积极性是绩效考核“四驾马车”的最终落脚点，也是检验绩效考核效果的最好标准。

（五）绩效评估

绩效评估是对绩效考核体系的“体检”，绩效评估除了对绩效考核结果进行评估和校验以外，还要对绩效改进提出专业建议，使绩效管理体系形成PDCA的循环。

绩效评估可通过效果呈现层、影响因素层和优化举措层开展工作，即PEM（Project Εxcellence Model）模型（见图3-7）。

1．效果呈现层

需要对组织层面、客户层面和员工层面三个因素进行评估。组织层面需要对业绩变化进行评估；客户层面需要对价值提升进行评估；员工层面需要对员工积极性进行评估。

2．影响因素层

需要对外部环境和内部环境（绩效资源配置）两个因素进行评估。外部环境主要通过宏观环境变化和市场环境变化进行评估；内部环境主要通过绩效资源配置情况进行评估，既可以从业务、机构和岗位维度进行分析，也可以从绩效资源配置公平性、导向性进行分析。

3．优化举措层

可结合绩效管理四大体系提出具体优化举措。

二、承接战略管理的绩效管理工作特征

将绩效管理与战略管理进行承接，可以有效帮助银行战略实施落地，并形成长期良性的绩效管理循环。

（一）绩效管理是银行战略执行的重要抓手

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理体系，促使银行在计划、组织、控制等管理活动中全面关联并适时进行监控。一方面，根据银行的战略规划，建立科学、规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引银行各项经营活动；另一方面，依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检视，对经营团队或责任人以及员工进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

（二）形成以员工素质为导向的战略绩效管理体系

战略绩效管理要求充分考虑银行人员素质、知识和技能等无形资源对银行持续发展的影响。绩效管理的结果运用从报酬导向转向发展导向，注重员工的个人发展和组织发展，不仅要关注被考核员工的物质激励，还要为员工提供不断发展、学习和创新的机会。

（三）高层领导推动变革，牵头部门为战略绩效管控部门

绩效管理不仅是考核工具，也是企业重要的管理工作。绩效考核的结果不仅运用于部门和个人的绩效管理，而且更重要的是明晰战略，确定战略目标，把战略目标转化为简单易懂的战略地图，把战略转化为可操作的行动。另外，关注银行战略执行进程的同时，也要通过绩效管理推动银行战略管理的提升，权衡考核导向与银行发展战略是否一致，银行发展战略是否适合当前的环境和形势，探究未来发展方向和目标，优化、完善银行战略体系。