第二节 战略管理体系
战略规划、战略实施和战略落地在战略管理体系中有着不同的意义。战略规划是战略管理的起源，战略实施是战略管理的核心，战略落地则是战略管理的重心，三者紧密衔接，缺一不可。
一、战略规划
2021年作为“十四五”规划开局之年，以及监管趋严、监管松绑交互叠加等政策相继推出，要求中小银行深化改革；金融业加速对外开放、利率市场化、大行下沉，行业竞争压力剧增；社会结构变化、客户需求升级对银行业务提出新要求。以上这些外部环境变化带来的压力都促使中小银行必须练好“内功”，提升管理水平，应对困难与挑战。
银行的战略规划一般来源于以下四种途径：一是聘请第三方公司制定战略规划；二是银行内部自主制定战略规划；三是沿用上级管理机构（如省联社）制定的战略规划，稍作调整或不调整进行使用；四是没有明确的中长期战略规划，只有年度总结和下一年度工作计划。
部分中小城商银行采用第一种途径或第二种途径制定战略规划，但多数中小银行尤其是农商银行受限于历史原因、规模原因或体制原因，战略规划的制定一般源于第三种途径或第四种途径。由此可见，虽然战略规划是战略绩效管理的重要领域，但是对于当前的中小银行而言并非必不可少的环节。
根据上述第三种途径和第四种途径的启示，明确如何承接省联社战略规划，制定适用于自身发展的战略规划方案，或者将年度计划延伸至中长期的战略规划，将有助于提升中小银行战略管理水平和战略规划的适用性。
（一）承接上级管理机构的战略规划并形成自主的战略规划方案的思路
银行一般依据战略金字塔模型制定战略，包括远景（或“愿景”）、使命、价值观、战略定位、业务规划和战略支撑保障六个模块（见图3-2）。
图3-2 战略金字塔模型
由图3-2可知，前三个模块（远景、使命、价值观）属于精神层面的内容，指导着全员的思想；而后三个模块（战略定位、业务规划、战略支撑保障）属于行动层面的内容，指导着全员的行为和具体工作的开展。因此，银行在贯彻上级机构精神时，远景、使命和价值观三个模块需要紧密跟随，并在此基础上结合自身情况适度调整；根据银行自身的定位和发展战略，建议对战略定位、业务规划和战略支撑保障三个模块进行个性化调整。
案例
K农商银行是H省改革创新的生力军，2019年末，根据H省联社高质量发展工作规划，制定了K农商银行战略规划报告。在保证遵循H省联社战略规划发展道路的前提下，制定适用于自身发展的战略规划，K农商银行与H省联社战略规划承接对比分析见表3-2。
表3-2 K农商银行与H省联社战略规划承接对比分析
从K农商银行与H省联社的战略规划对比可以看出，两者远景和使命相同。在价值观、战略定位、业务规划和战略支撑保障的模块中，K农商银行基于H省联社的战略规划，进行适度个性化调整，但在发展方向上与H省联社保持一致。
K农商银行进行个性化调整的主要原因如下。
1．价值观层面
H省联社的工作职能主要为服务、指导、协调和管理，在价值观层面与国家政策方针和内部管理相匹配。但K农商银行作为企业，除了遵循国家政策方针和提升内部管理以外，还需要关注银行的利润创造和股东的价值贡献，因此增加价值创造和奋斗者文化的价值观，更符合K农商银行的实际情况。
2．战略定位层面
K农商银行与H省联社的战略定位并没有明显的差别，唯一的不同是H省联社分阶段开展工作，实现目标；而K农商银行则采用同步的方式开展工作，实现目标。
3．业务规划和战略支撑保障层面
H省联社提出了“三大战略转型、五大战略工程”的战略举措，面向全辖范围100多家农商银行，与下辖各银行分支机构经营现状不完全匹配，因此K农商银行对总行战略进行了个性化调整。
由于K农商银行刚完成脱困摘帽攻坚工作，在风险合规管理、审计管理和财务管理的模块中需要巩固前期打下的基础；而且，在业务发展模块中需要结合本地AAAAA级旅游景点的优势，贯彻旅游金融生态圈发展的思路。因此，基于省联社战略举措的基础，K农商银行制定了“一个引领、三大提升、五大支撑”的业务规划和支撑保障规划，更适用于K农商银行的实际情况。
（二）将年度计划延伸至中长期的战略规划的思路
银行年度计划一般源于中长期战略规划分解。但部分中小银行精细化管理水平有待完善，暂未制定中长期战略规划，只是每年进行年度总结并制订下一年度工作计划。从多家银行年度计划结构和内容分析可知，年度计划结构与中长期战略规划有一定相似性，部分工作可结合实际落地计划安排，适度进行延伸。
L农商银行年度计划向中长期规划延伸的分析思路见表3-3。
表3-3 L农商银行年度计划向中长期规划延伸的分析思路
从L农商银行2019年工作回顾及2020年工作计划报告分析可知，在年度工作回顾中一般会提及上一年未完成、待改善的工作（如表格中1.2~1.5的内容），并根据所面临的形势制定调整方案（如表格中2.1~2.4的内容），最后提出下一年的工作计划。在下一年的工作计划中，基本包括上一年未完成的工作，且包括新增的工作任务。
因此，若需从银行年度计划中识别关键工作并延伸至中长期规划时，可遵循以下方式分析并确定中长期规划内容：
一是除核心业务指标以外，其余每年均会提及的工作或指标；
二是银行当年面临的挑战，需要新增的工作任务；
三是其他与银行发展相关的关键工作。
（三）战略规划质量的提升
在条件允许的情况下，为了进一步提升银行战略规划的质量，银行战略发展委员会可在省联社战略规划方案的基础上进行延伸，制定更完善的战略规划方案。
图3-3所示模型为天维信息根据所服务的商业银行战略报告进行提炼，并结合战略金字塔模型制定的中小银行战略规划模型。
图3-3 中小银行战略规划模型
与战略金字塔模型对比，进一步深化调整内容包括以下几点。
1．基于战略金字塔模型增加发展目标模块和实施落地模块
（1）银行制定战略规划的最终目标是落实到各项经营发展指标上，如资产规模、存贷款规模、利润、资本充足率及转型发展指标等。因此，明确总体战略目标和阶段性目标，是中小银行制定战略规划的必要选择。
（2）根据战略绩效管理模型，战略管理体系不仅包括战略规划，还包括战略实施和战略落地。因此，在模型中明确“两大领域、八大模块”的内容，将有助于战略管理工作的后续承接。
2．业务发展战略聚焦于四大业务板块
综观中小银行的经营范围和擅长的业务领域，聚焦于小微金融、个人金融、公司金融和金融市场四大业务板块的发展，并取得均衡，将有助于银行的持续发展。
若部分中小银行涉及国际业务，或者习惯单列普惠金融业务（或“三农”业务），可基于四大业务板块进行个性化调整。
在选择业务发展战略时，重点选择不做的业务，避开追求面面俱到或者全面发展的误区。
3．战略支撑可从八个方面考虑
战略支撑是银行业务发展战略达成的保障。若银行未聘请第三方公司制定战略规划，容易对战略支撑工作的规划有所忽略。因此，基于银行同业经验总结，应构建包括党建管理、风险管理、财务管理、运营管理、组织架构、人力资源、企业文化和信息科技八个方面的战略支撑体系。
二、战略实施
战略实施是承接战略规划到战略落地的桥梁，是战略绩效管理工作的核心。本阶段主要围绕战略规划阶段制定的各项战略目标进行回顾、澄清和分解等，把目标变成具体实施路径。
（一）中小银行在战略实施阶段面临的问题
由于缺乏战略管理经验，或者精细化管理程度不足，中小银行在战略实施过程中普遍面临以下四个方面的问题。
1．未形成战略共识，造成认知偏差
第一种情况是银行制定战略规划后，员工对全行的战略规划方案没有充分理解，在进行部门级或岗位级战略方案分解、细化时容易造成偏差。第二种情况是战略规划的周期一般需要经历3~5年的时间，但每年均需要对战略规划进行分解，形成年度计划。在分解战略时，由于缺乏对全行战略完成情况的回顾，在制订年度计划时容易出现偏差。
2．缺少战略分解环节
部分中小银行缺少战略分解环节或者战略分解环节流于形式，仅将可量化的经营目标进行逐层分解。部分中小银行即使开展战略分解工作，也缺乏连续性，无法将战略分解的成果细化到具体可落地的行动方案中，难以进行量化评价。
3．战略分解后缺乏审定评价机制
为了保证战略落地可执行，银行在制定全行战略规划方案后，需要将其交付至各分管行领导或者总行部门，进行部门级或岗位级战略分解。部门级或岗位级战略能否进行合理准确的分解，往往取决于是否进行有效评价，但银行往往缺乏对战略进行审定和评价的机制。
4．战略工作与日常工作混淆
战略工作着眼于银行未来的发展，日常工作着眼于银行当前的经营和管理。分管行领导或部门在进行战略细化分解时，往往只关注当前的短期目标，把当前需要开展的工作与战略工作混为一谈，未能有效顾及全行的长远发展。
（二）中小银行的战略实施方案
战略实施作为战略绩效管理的核心，需要把握正确的战略管理方向。为了消除员工经验和水平的差异对战略管理的影响，可通过规范的流程和合理的管理方法把握正确的方向。
天维信息根据20年来服务于中小型银行的管理咨询经验，提炼出战略实施的四大模块内容，以及通过四大模块工作后所形成的核心成果物（见表3-4）。
表3-4 战略实施的四大模块及核心成果物
1．战略回顾
围绕银行中长期战略规划及执行的情况进行回顾总结，展示战略工作的实施完成情况。战略回顾报告主要通过战略主题完成情况和银行业绩完成情况两个维度进行分析，内容如下。
（1）战略主题完成情况：主要是银行已确定的标志性事件，且对银行的中长期发展造成影响，如增资扩股、组织架构调整、机构分级分类、员工分级分类和全面预算系统上线等事件。
（2）银行业绩完成情况：可结合银行现有经营体系进行分析，一般包括经营效益、核心发展指标、资本充足率和转型发展指标等内容。
2．战略澄清
通过总结梳理当前战略管理中的痛点问题并进行诊断，将战略澄清作为银行战略分解执行的依据。开展战略澄清工作主要有以下三方面的原因。
（1）从战略规划到战略分解需要有过渡的模块。由于战略规划报告具有高度的概括性，如果对战略规划报告直接进行分解，则难以形成有效的举措。因此，在开展战略分解之前，需要对战略规划报告进行战略澄清，从而提升战略管理工作的信度。
（2）若发现战略在执行中出现问题或偏差，可通过战略澄清对问题进行澄清，并对战略进行调整，形成有效的执行方案。
（3）银行自身发展的需求或外部市场环境的变化，对银行的战略发展造成影响并形成新的战略需求，需要在战略周期结束前开展工作。可通过战略澄清对新的需求进行识别和调整，以此作为新的战略后续分解的依据。
战略澄清报告是本模块工作的核心成果物，并非一成不变地将原有战略规划报告进行澄清。当战略规划发生重大变化时，需根据工作流程严格执行战略澄清工作，并形成战略澄清报告。
3．战略分解
战略分解最关键的环节旨在厘清战略实施的各项具体工作，将目标变成可评价的实际工作计划。在战略分解模块工作中，核心成果物为“两图一表”——战略地图、战略实施路径图和战略任务分解表，各成果物制定的目标不同，发挥的作用也不同（见表3-5）。
表3-5 制定“两图一表”的机构及作用
注：在部分规模较小的农商银行，由于董事会和经营管理层没有非常清晰的工作边界，因此由董事会和经营管理层成员共同组成战略发展委员会（简称“战委会”），完成战略地图和战略实施路径图的制定工作。
“两图一表”有明确的制定顺序和层级差异，战略地图是制定战略实施路径图的依据，由战略决策层推到全行战略执行层；战略实施路径图是制定战略任务分解表的依据，由全行战略执行层推到各项战略工作执行层。“两图一表”的制定，不再让战略目标停留在董事会或经营管理层，而是成为全行各机构、各部门的共同目标。
4．战略审定
为保障战略分解工具的正确使用，在战略落地前进行“两图一表”的最终审定。“两图一表”的制定实现了战略目标的层层分解和战略工作的下沉，但为了保证战略目标与工作不偏离，在“两图一表”完成后，由决策层分步骤或统一进行战略审定，执行顺序见表3-6。
表3-6 战略审定执行顺序
（三）战略实施流程
为保证战略管理工作的执行效果，战略实施工作需每年开展一次。若为战略规划实施的第一年，建议在9—10月启动战略实施工作，预留充足的时间进行中长期战略分解和短期战略分解工作；若非战略规划实施的第一年，建议在10—11月启动战略实施工作，以便于次年战略工作的开展。
战略实施阶段四个模块工作主要由董事会牵头，经营管理层和中层管理者配合完成各项工作，整体工作流程见图3-4。
图3-4 战略实施流程
战略审定结束是战略实施阶段结束的标志性工作，董事会完成战略管理过程中的各项工作，将权力移交经营管理层，进入战略落地阶段。
三、战略落地
战略落地是战略管理最终落地和执行的阶段，是决定战略目标能否达成的关键阶段，是战略绩效管理工作的重心。本阶段工作持续时间最长，贯穿整个战略规划周期，属于持续推进、持续改善并不断循环的工作阶段。
（一）中小银行在战略落地阶段面临的问题
中小银行由于缺乏战略管理经验，在战略落地过程中普遍面临以下四个方面的问题。
1．战略管理工作未能有效传导至各层级员工
在战略规划和战略实施阶段，主要牵头者为董事会和经营管理层，中层管理者承担配合者的角色，基层员工几乎不能参与。但战略的落地并非依靠董事会或经营管理层就能完成，而是依靠全行力量才能达成。全行员工对战略了解不充分，是战略管理工作中经常遇到的问题。
2．缺乏阶段性审查或纠偏机制
部分中小银行制定各项战略目标实施路径和战略任务之后，缺乏阶段性审查机制，仅在战略周期结束或每年结束后才进行战略评价。由于缺乏过程性监督，战略目标是否达成只能听天由命，难以保证目标的实现。
3．战略管理缺乏激励和约束机制
部分中小银行战略管理工作的落地并没有匹配的激励和约束措施，战略目标是否达成与员工的晋升、退出甚至薪酬的多少没有关联。战略工作是否按计划开展全凭自觉，完成好坏对个人的得失也没有影响。
4．战略评价后缺乏改进机制
部分中小银行在战略周期结束或每年结束后只撰写总结报告，并未深入剖析整个战略管理过程中存在的问题，未形成下一周期或下一年度的改进方案。
（二）中小银行的战略落地解决方案
战略落地工作主要由经营管理层牵头，并下沉至各机构、各部门，甚至需要由各岗位或具体员工完成。战略落地领域的四大模块，以及通过四大模块工作后所形成的核心成果物见表3-7。
表3-7 战略落地的四大模块及核心成果物
1．战略宣讲
战略宣讲帮助员工了解全行战略方向和价值定位，为战略落地提供支撑作用。针对不同层次的员工，开展差异化战略宣讲工作，具体可分为总体性战略宣讲和阶段性战略宣讲两种形式（见表3-8）。
表3-8 战略宣讲工作的两种形式对比
2．战略审查
每季度末开展一次战略审查，保障各机构在战略落地阶段，高质量完成战略关键任务及重要事项，审查对象包括服务组织战略的机构。战略审查由各机构、各部门填写战略审查表，并由经营管理层牵头整理战略事项跟踪台账，通过目标与结果的对比，形成战略审查报告。
若银行信息科技条件允许，可通过信息科技系统实现战略审查无纸化管理，并且通过信息科技系统的支持，可实施监督战略工作的完成情况，让战略工作执行者了解目前结果与目标的差距，及时对战略进行调整或纠偏。
3．战略督导
为有效监督和指导职能层战略落地的实施，在战略审查后根据审查的结果，将战略督导应用到部门或员工的评价或绩效考核中。银行常见的战略督导应用，主要通过日常绩效考核或者形成独立的评价体系实现（见表3-9）。
表3-9 战略督导工作的两种常见形式对比
战略督导工作的开展，各家银行的差异性较大，银行需要根据自身管理水平、资源分配情况和员工接受程度，制定个性化的结果运用方案。
4．战略评估
实施战略评估的目的在于能够实时监控战略能否落地以及落地效果，建立定期检视及纠偏机制，通过持续的跟踪与督导，充分保证战略有效落地。战略评估根据管理层级和时间要求的不同，具体可分为总体性战略评估和阶段性战略评估两种形式。其中，总体性战略评估由董事会负责，阶段性战略评估由经营管理层负责，两种形式对比见表3-10。
表3-10 战略评估工作的两种常见形式对比
续表
战略评估的维度可与战略规划内容相结合，从而更有效地与战略规划进行承接，常见战略评估内容见图3-5。
图3-5 常见战略评估内容
（三）战略落地流程
战略落地属于不间断持续开展的工作，形成调整、执行、检查和改进的PDCA循环。
战略落地阶段涉及的战略宣讲、战略审查、战略督导和战略评估四个模块工作主要由经营管理层牵头，中层管理者和各岗位基层员工配合完成各项工作，整体工作流程见图3-6。
图3-6 战略落地流程
总结性战略效果评估的结束是战略落地结束的标志，但并非整个战略周期结束的标志。在战略落地结束后，战略管理进入下一个周期，将重新制定战略规划，或者继续执行已制定的战略规划。