五、什么是决定销售额的最重要因素

1.80／20法则

很多销售员愿意花大把时间去追逐难以捕捉的客户，用来证明自己的能力，结果却是少得可怜的收入和沮丧的情绪。很多企业渴望快速占领全部市场，一哄而上、全面开花、多元经营、速战速决的商业戏剧每天都在上演，事实上，资金像投入了无底洞，始终不见回报。

我们要问自己：“我是否有能力做全部的事？谁有能力做全部的事？如何最有效率地做事？”

我们很多人都知道80/20法则，这是一个常识，但是很少有人将它应用在销售和企业运营中，80/20法则就是决定销售额的最重要因素。这个世界上还有一个奇怪的法则，就是“越简单，越困难”！越是简单、朴素、公认的常识，越难坚持，我们认为它过于简单，常人都知道的一定不是最好的方法，我们反而愿意去追逐新奇、复杂、晦涩的理论。其实大道至简，最深刻的道理往往是最简单的，常识就是被公众认可的显而易见的真理，它就是事物的本来面貌，但是我们因为太过熟悉而轻视。结果我们不相信简单的常识，不相信朴素的真理，投机取巧的做法使我们背离了目标。“大道甚夷,而民好径”，此语出自《道德经》，大意是：大路很平坦好走，而老百姓却喜欢（抄近道）走旁蹊邪径。道显而易见，但人们总喜欢找捷径，找一些独有的方法，找一些所谓的秘诀。这些人都是“聪明人”，但“聪明人”反而不容易得道。

80/20法则是由意大利经济学家兼社会学家维尔弗雷多·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托曾提出，在意大利80%的财富为20%的人所拥有，这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中许多事情的发展都遵循这一规律，比如20%的员工创造了80%的价值，20%的产品带来了80%的收入，20%的客户创造了80%的利润等。该法则认为，抓好起主要作用的20%的问题，其他80%的问题就迎刃而解了，要用20%的付出获取80%的回报。

20％的付出获取80％的回报

2.企业运营效率差是因为不理解80／20法则

格力和海尔是中国家电业最有代表性的两家企业，格力是空调企业，在专业化道路上深耕细作，海尔是家电企业，在多元化道路上越走越远。按传统思维理解，产品多元化的家电企业的规模一定大于业务单一的空调企业，真是如此吗？

青岛海尔和格力电器同在1989年成立，1991年海尔开始实行多元化经营。1997年末，海尔的市值达到119.82亿元，相当于2个格力电器。之后海尔进入了国际化战略发展阶段，2006年末海尔的市值为110.31亿元，和格力持平。随后，海尔逐步进入全球化品牌战略发展阶段，5年后（2012年），海尔的市值等于半个格力。5年中，海尔从1个格力发展成了半个格力,营收和净利润发生的变化也遵照类似的趋势。2012年海尔实现了32.69亿元的净利润，仅相当于格力的一半左右。截至2013年6月末，格力的净资产为277亿元，海尔的净资产为123亿元，格力是海尔的两倍多。格力主打空调，产品线短。海尔产品多元化，涉及行业五花八门。

企业效益不好，我们通常会发现存在以下几个原因：

（1）没有聚焦核心产品，产品多元化，盲目扩张。企业希望通过延长产品线来实现企业价值的延伸，从而占领更多市场。结果事与愿违，因为品牌、产品定位不清，导致企业的品牌和产品无法在客户心智中建立起专属位置，客户无法辨识品牌和产品的属性和定位，导致客户无从选择。产品多元化的事实是在稀释品牌价值、分散资源、无法形成核心竞争力，结果就是在用盈利产品的利润补贴亏损产品。

（2）渴望迅速成为行业领导者，要在最短时间内占领全国市场，全面开花。其实，没有几个企业有实力一下子占领全国市场，就像没有哪个军队可以同时发动全面战争。中国市场太大，幅员辽阔，各地市场存在巨大差异。应该集中压倒性的优势兵力先在局部核心市场实现突破，建立优势地位，再带动其他市场，关键是先要把一个点做好，才能由点连成线，再由线连成片。

（3）开拓所有渠道，大量开店、大量招商，快速渗透市场。渠道扩张有赖于资本、人才的积累、管理能力的提升以及盈利能力的增强，失去这个前提的扩张就像在沙地上盖高楼，失去了控制力，并且不加选择地开拓渠道会产生格雷欣效应，就是劣币驱逐良币，让好渠道失去信心。

（4）大量招聘销售员，依靠人海战术，认为人多销售额就多。然而，现实是人均产能不理想，人海战术靠不住，必须缩减成本，严格考核，大量淘汰，结果使企业在人员流失中大伤元气。招聘销售员最关键的一步是选才，并要给予充分的培养，人才培养要循序渐进，不可拔苗助长，这是团队健康发展的规律。

以上这四个问题背后的本质原因是企业不理解80/20法则，企业无法识别出哪些20％的业务产生了80％的效益，因而就无法将有限的资源配置给关键的20％的业务。“规模就是效益”的理念导致企业无法聚焦核心业务，无法科学配置资源，长期错配资源使企业的运营效率大大降低，逐渐失去竞争力。

企业要确保理解80/20法则的普适性，否则会浪费大量时间、人力及物力。遗憾的是，多数企业对80/20法则如何作用于营销还不了解，认为大而全才是实力，要尽可能占领更多的市场，尽可能获得最多的客户，这样才能成为市场的领导者，因此要尽可能多元化，尽可能全面出击。这里有必要了解一下什么是市场份额，市场份额（或市场占有率）是指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。并不是占领更多市场或获得更多客户，市场份额就高。战线过长意味着需要投入巨大的成本，导致效率下降。只需要付出20％的精力就会拥有80％的销售量（或销售额），企业应该用20％的精力占有优质资源还是用80％的精力占有劣质资源？

有很多企业习惯依据假设的市场容量和市场份额来估算销售额。例如，假设全国有1亿个潜在客户，人均消费1万元，市场容量就是1万亿元，再假设企业的市场份额是1/10，那么销售额就应该达到1 000亿元。您认为这样的估算有道理吗？这个逻辑存在一个巨大的漏洞，那就是它依据的是假设而不是事实。1亿个潜在客户本身就是假设，并不是真实存在的客户，他们并不一定具有真实的购买需求，因而1万亿元的市场容量只是个假设的数据，并不是真实的市场容量。然而很多企业就是用这样的方法来做工作计划的，直到执行过程中才发现远不是这么回事，资源和目标根本匹配不上，这就是典型的依赖编制数据而不考虑自己所能控制的客观事实。这就像您经营着一家餐馆，您就想中国有13亿人，每人一天在您的餐馆消费10元，一天的营业额就是130亿元，即使有1%的营业额也不得了，而您却不想，中国13亿人跟您到底有什么关系？您如何能影响这13亿人？这就是痴人说梦。

什么是更为实际的经营策略呢？专注于眼前的事，专注于如何提供高质量的菜品和服务，如何提高翻台率，如何提升自己的口碑，如何让更多的客户成为回头客。能做好这几件事，才有资格做未来的梦，否则都将成为一场噩梦。

企业经营能力的衡量标准不是纯粹看业务指标（销售额、客户数量、市场份额），而是要去评估经营指标（投资回报率、利润率以及客户质量）。成长的前提是健康，不健康不仅无法成长，还会夭折。经营指标是衡量健康的标准，业务指标衡量出来的往往是“脂肪”。

3.专注才是竞争力

想成为巴菲特那样的富豪，需要拥有全世界所有的企业吗？当然不是，只需要拥有几十家最赚钱的企业就可以了。拥有全世界所有企业的人一定是个高负债的人，因为大部分企业是亏钱的。

一个企业生产六款产品，其中两款盈利，四款亏损。如果您是管理者，您会把大部分精力和资金投入哪里？现实中，管理者通常会将资源投入到亏损的产品上。放弃亏损产品，把资源集中于盈利产品，这才是合理的经营策略。

杰克·韦尔奇将通用电气公司中不属于数一数二的业务关停，缩减了业务领域反而提升了企业的竞争力，使通用电气公司的市场占有率大幅提升，再续传奇。

当史蒂夫·乔布斯从NeXT回归苹果，他发现苹果的产品线过于复杂。他在白板上画了一条横线和一条竖线，形成一个方形四格表。他在四个象限内写上“消费级”和“专业级”、“台式”和“便携”。他说，我们的工作就是做四个伟大的产品，这就是iBook,PowerBook，iMac 和Power Mac。后来发生什么我们都清楚了，因为专注于这四个产品，苹果公司卷土重来并成功赢得了市场。

20世纪90年代初，在传统业务——计算机和相关设备制造业——快速萎缩之际，IBM重新定位，果断卖掉或者剥离大量虽然有销售收入但盈利甚微的制造业部门，确立以服务业为核心的业务格局。这一转型大幅提高了IBM的资本回报率，使已显臃肿的大象又开始跳起轻盈的舞步。

战争制胜的基本原则就是要在局部区域形成绝对的优势，逐个击破，然后才能形成全面优势。当然，在某个区域的敌我力量对比中我方不能形成绝对优势时，就要通过巧妙的组织，最大限度地集中兵力，形成相对优势，主动权才能掌握在自己手里，才会有胜算。

我不知道有哪个军队愿意去打没有胜算的战争，但是有很多企业在没有搞清竞争格局、不清楚自己优劣势的前提下就盲目投入战斗，还意气风发。企业在作战面上不宜盲目铺开，要集中自己的资源，才能在局部市场形成绝对优势，攻击竞争对手的弱点，才会有必胜的把握。相反，如果分散自己的资源，期待全面开花、一战全胜，就暴露了自己的弱点，在局部区域形成了弱势，把胜算交给了对手。产品线过长、战线过长、品牌过多、跨行业经营并不能提升企业的竞争力，这是在稀释自己的资金、品牌和竞争力。多数企业在经营中没有运用80/20法则，决定不做什么跟决定做什么同样重要，要提高企业的经营效率和竞争力，要先把分散精力的事情过滤掉，确保财力、物力、人力聚焦在企业的核心品牌、核心业务和核心市场上，当一个点取得突破时，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，将成功案例复制下去，将会获得数倍的利润。业务专注的企业在行业内一般都处于鹤立鸡群的地位，它们以品牌、技术以及营销体系的差异化运作在市场上构筑了相当高的壁垒，使竞争对手很难在这些领域形成绝对的优势，而它们正是依赖自己苦心经营的绝对优势获得了良好的收益。在市场竞争中起决定作用的不是规模，而是专注；不是数量，而是质量。

80/20法则的真相是：控制少数重要因素就可以控制全局，先找到自己的优势，然后将资源集中于优势之上，就会不断提升自己的领先地位，获得最大的回报。若是采用相反的方法则是分散资源，将优势补给弱势，稀释了自己的核心竞争力。80/20法则是企业的竞争力所在，也是销售员的竞争力所在。销售员的精力有限，不可能拜访所有人，也并非所有人都是我们的客户，实际上也做不到把有限的时间分配给所有人。成功销售员能够在最短的时间里分辨出少数最优质的客户，然后锁定他们，集中精力去服务他们，就会在最短的时间里产生最大的效益。这就是成功销售员和普通销售员的区别，这在一开始就注定了，因此销售从客户定位开始。如果您想成为最成功的销售员就必须先建立这样的观念，用最少的精力去接触最优质的客户。

战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。兵力上的优势不论在战术上还是战略上都是最普遍的制胜因素。在敌我力量的对比上不能取得绝对优势时，就应力求通过巧妙地使用军队，在决定性的地点和时机最大限度地集中优势兵力，造成相对的优势。

——克劳塞维茨

每战集中绝对优势兵力（两倍、三倍、四倍，有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力），四面包围敌人，力求全歼，不使漏网。……力求避免打那种得不偿失的、或得失相当的消耗战。

——毛泽东“十大军事原则”

4.销售从客户定位开始！

世界上没有普世的产品，没有放之四海而皆准的产品，您的产品只会适用于一部分客户，您一定要找到对您的产品需求最为强烈的目标客户。

成功销售员能够在最短的时间里分辨出少数最优质客户，这就是成功销售员和初级销售员最重要的区别，如果您想成为最成功的销售员就必须先建立这样的观念，用最少的精力去接触最优质的客户。

销售从客户定位开始。找对人，后面的工作即使有失误，也有机会弥补；找错人，后面做什么事都是错的！找对人，事半功倍；找错人，努力白费。

谁是您的客户？

目标客户

将目标客户的特征一一列出，锁定目标客户。

比如人寿保险公司客户的特征是：（1）身体健康；（2）有保险观念；（3）有决定权；（4）有钱。

一家高档餐厅拥有五星级酒店的精致菜肴和优雅环境，价格却只有五星级酒店的一半。它的目标客户特征是：收入较高，但还没高到每周可以去五星级酒店消费；他们追求较高的生活品质，肯为“赏心悦目”付费。

这部分客户就是分布于一二线城市的小资白领。

优质客户

在众多的订单中只有少数优质客户购买的产品是最多的，少数优质客户为公司创造了多数利润，少数优质客户为公司带来了和他们一样的优质客户。

还以人寿保险公司为例，优质客户除了具备上面四个特征外，再加三条：（1）保险观念很强；（2）钱很多；（3）很热心。

要确保将主要精力分配在优质客户上。

影响力中心

高效率开发客户的方法是以点带面，因此，我们最好先找到影响力中心，借影响力中心向目标客户施加影响。谁是影响力中心？就是客户经常接触的人、客户最信任的人，这些人是影响力中心。找到影响力中心，设法和他们合作，为他们创造价值和合理的回报，您将通过他们获得更多的客户资源。

客户数据库

接下来，您需要建立客户数据库，用来对客户进行科学的管理。将客户按照质量高低以A，B，C分类，区别管理。信息尽可能详细，包括客户的个人信息、家庭信息、购买原因、购买信息，甚至客户的兴趣和爱好。您对客户了解得越多，您的成交概率就越高，这是成为一个成功销售员的开始。

如果您没有建立客户数据库，就无法管理客户、无法甄别客户的质量、无法分析新的销售机会、无法在适当的时机为客户提供适当的服务，当然就无法实现客户的积累并失去向老客户推荐新产品的机会，每天都要回到起跑线，从零开始，这对于销售员来说是最残酷的事。

建立客户数据库是销售中的核心工作，在我的工作经历中，我一直倡导企业建立并不断完善客户数据库，但不能引起足够重视，导致企业因客户管理不到位而不断流失客户，并浪费大量资源，不得不面对每天都要开发新客户的残酷现实。