1.1 做人力资源管理太“low”不行，必须要有“高度”

人力资源管理的目标说白了就是两方面，其一是帮助企业实现战略目标，其二是帮助员工实现个人发展。那么很显然，人力资源管理是与企业战略挂钩的。尽管人力资源管理如此重要，但很多企业却并不十分重视它，他们觉得“人力资源管理不就是招聘吗，招人难道很难吗，每天我们都能收到好多简历”。事实上这种思想所犯的错误是既典型又有共性的，它把人力资源管理简单地等同于了招聘，这种理解太“low”了。很多企业失败的案例最后都被证明是在人力资源管理层面出了问题，比如下面这个企业。

一个名为飞龙集团的企业成立之初是员工只有几十人的小企业，随着企业的发展，仅仅1年便实现了利润400万元，第二年更是实现利润6000万元，随后企业快速成长，仅用3年时间就实现了利润超2亿元的壮举。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但这个如日中天的企业，仅仅在成立后的第5年就突然进入休整状态，然后便不见踪迹了。这是为什么？究其原因，飞龙的失败是人力资源管理失误造成的恶果。

飞龙集团除了在成立后的第二年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为一个已经发展成为行业前几名的公司，飞龙集团竟没有一个完整的人才结构，没有一个完整地选择和培养人才的规章。这直接造成了飞龙集团的员工素质偏低，人才结构不合理。从成立的第二年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收行业内的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

有一句谚语是这样说的：“少了一个蹄钉，损了一匹战马；损了一匹战马，伤了一名信使；伤了一名信使，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”这个谚语告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下最终演变为一场灾难。

从上述案例我们可以看到导致飞龙集团失败的主要原因是没有一个长远的人力资源管理战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源管理规划的依据；同时飞龙集团还缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的体系与制度；招聘程序不规范，缺乏客观的筛选与录用标准，因而出现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

造成飞龙集团上述问题的根本原因就在于飞龙集团没有把人力资源管理当成公司发展战略中不可或缺的部分组成部分，也就是说没有把人力资源管理上升到战略层面，这种对人力资源管理的藐视让企业自食恶果。

在这里本书的第一个重要观点就是：必须把人力资源管理上升到“战略”层面，这不仅是一个企业战略目标实现的前提，更是企业获得持久竞争优势的必然选择。

其实战略人力资源管理并不是一个新概念，早在1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中就曾提出战略人力资源管理的概念。它被定义为：是为了实现企业的长期目标，在企业在总体战略框架下，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法，从而达成企业战略目标的管理方式。

笔者经过多年在人力资源领域的研究，对此设计出了一个“战略人力资源管理关系模型”（见下图），它能够更好地帮助我们来理解战略人力资源管理这一抽象的概念。

图：“战略人力资源管理关系模型”图例

我设计的这个战略人力资源管理体系是将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。

很显然，战略人力资源管理体系是最高级别的人力资源管理模式，在目前能够做到的企业并不多。大多数企业的人力资源管理者要么是不具备这样的能力，要么是还未形成这样的意识。它的实施是在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系。

之所以我们说人力资源管理的战略如此重要是因为，在实际市场竞争过程中，人力资源已经成为关乎企业健康运作和市场竞争成败的战略性资源，在如今这个时代真正拥有市场霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的企业。

因此，在全球化的市场竞争中，企业如何通过人力资源管理体系成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为获取市场竞争战略优势的关键。