第二节 增量预算法与零基预算法
一、增量预算法
增量预算法又称调整预算法，是在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。用增量预算法编制的预算叫增量预算。
增量预算法的显著特点是：从基期实际水平出发，对预算期的业务活动预测一个变动量，然后按比例测算收入和支出指标。也就是说，根据业务活动的增减对基期预算的实际发生额进行增减调整，确定预算期的收支预算指标。
增量预算法有三个假定前提：一是基期的各项业务活动是企业所必需的；二是基期的各项成本费用支出都是合理的、必需的；三是预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的。
增量预算法的优点是：编制方法简便，容易操作，便于理解；同时，由于考虑了上年度预算实际执行情况，所编制出的收支预算易得到公司各层级的理解和认同。
增量预算法的缺点是：由于增量预算法假定上年度的经济业务活动在新的预算期内仍然发生，而且过去发生的数额都是合理的、必需的，这就有可能保护落后，有可能使某些不必要的开支合理化。同时，增量预算法也容易使预算部门养成“等、靠、要”的惰性思维，滋长预算分配中的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性，不利于企业的长远发展。
增量预算法的适用范围是：
1．经营活动变动比较大的企业；
2．企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出。
下面，例举一个利用增量预算法编制预算的案例。
【例3-3】大地公司2005年预计产品销售收入550万元，比2004年增长10%，采用增量预算法编制2005年销售费用预算。
销售费用中的折旧费、销售管理人员工资等项目一般为固定费用，不会因产品销售收入的增减而增减，因此，只对变动费用项目按增量预算法相应地增加预算数额。预算编制的基本程序和方法如下：
第一步，将销售费用的明细项目分解为固定费用和变动费用；
第二步，固定费用项目采用固定预算法确定预算指标，变动费用采用增量预算法，与业务量相同比例10%调整预算指标；
第三步，汇总明细费用指标，确定销售费用预算总额。
采用增量预算法编制的销售费用预算如表3-5所示。
表3-5 销售费用增量预算表
二、零基预算法
由于增量预算法是以上期预算实际执行结果为基础编制本期预算，因此，预算指标不可避免地要受到既成事实的影响，易使预算中的某些不合理因素得以长期沿袭。为了克服增量预算法的弊端和局限性，可以采用零基预算法来编制预算。
零基预算法的全称为“以零为基础编制预算的方法”，是指在编制预算时，不受过去业务收支实际情况的约束，不以现有预算、上期实际发生项目及发生额为基础，将所有还在进行的业务活动都看作是重新开始。即所有收支均以“零”为出发点，在综合平衡的基础上编制当期预算的方法。
采用零基预算法编制预算时，要按照预算期内应该达到的经营目标和工作内容，根据经济业务活动本身的必要性、合理性测算收入支出，对所有预算项目重新进行详尽的审查、分析、测算和考核；一切都要从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，并在费用-效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的先后次序，并据此决定资金和其他资源的分配。用零基预算法编制的预算称为零基预算。
零基预算法要求在编制预算之前应首先明确以下四个问题：
第一，业务活动的目标是什么，要达到的目标又是什么？
第二，能从此项业务活动中获得什么效益，这项业务活动为什么是必要的，不开展这项业务活动行不行？
第三，可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？
第四，各项业务活动的重要次序是怎样排列的，从实现目标的角度看到底需要多少资金？
采用零基预算法编制预算的程序主要包括以下五个步骤：
（一）提出预算目标
在正式编制预算之前，应根据企业的战略规划和经营目标，综合考虑各种资源条件，提出预算构想和预算目标，规范各预算部门的预算行为。
（二）确定部门预算目标
企业内部各有关部门根据企业的总体目标和本部门的具体目标，以零为基础，提出本部门在预算期内为完成预算目标需要发生哪些费用开支项目，并对每一费用项目详细说明开支的性质、用途和必要性，以及开支的具体数额。
（三）进行成本-效益分析
公司预算管理部门对各部门提报的预算项目进行成本-效益分析，将其投入与产出进行对比，说明某种费用开支后将会给企业带来什么影响；然后，在权衡轻重缓急的基础上，将各个费用开支项目分成若干个层次，排出先后顺序和重要性程度，归纳为确保开支项目和可适当增减的项目。
（四）分配资金，落实预算
根据预算项目的排列顺序，对预算期内可动用的资金进行合理安排，首先满足确保项目，剩余的资金再按成本效益率或缓急程度进行分配，做到保证重点，兼顾一般。
（五）编制零基预算
资金分配方案确定以后，对各部门的预算进行汇总，编制正式预算。
零基预算法的优点是：这种方法能够合理配置企业资源，确保重点、兼顾一般。由于零基预算法采用了典型的先“自下而上”，后“自上而下”，再“上下结合”式预算编制程序，充分体现了群策群力和从严从细的精神，有着坚实的员工基础，便于预算的贯彻实施。而且，这种方法打破了条条框框的束缚，使预算指标不受现行实际情况的制约，既有利于发挥各部门人员的主动性和积极性，又能促进各部门精打细算、合理使用资金，将有限的资源运用到最需要的地方，并通过成本效益分析，切实提高投入产出水平，提高全部资源的使用效率。
零基预算法的缺点是：由于这种预算方法要求一切支出均以零为起点，需要进行历史资料、现有情况和投入产出分析，因此，编制预算的工作相当繁重，需要花费大量的人力、物力和时间，预算成本较高，编制预算的时间也较长。同时，在安排预算项目的先后顺序上也难免存在着相当程度的主观性。
零基预算法的适用范围是：
1．管理基础工作比较好企业；
2．政府机关、行政事业单位，以及企业职能管理部门编制费用预算。
对于具有明显投入产出关系的产品制造活动则不适合用零基预算法。
应该指出的是：简单的将零基预算法理解为“一切从零开始”是不恰当。因为，大多数情况下，预算项目是在以往基础上的继续运行或持续发展，完全不考虑或抛开上期的实际发生额是不科学的。零基预算法强调的是以零为起点进行分析、测算。零基预算法的真正内涵是：在对预算期内所有预算项目都要进行严格审核、分析、测算、评估的基础上编制预算的方法。
下面，例举一个利用零基预算法编制预算的案例。
【例3-4】大地公司采用零基预算法编制2005年度的管理费用预算，根据公司经营目标和总体预算安排，2005年用于管理费用方面的资金支出总额度为60万元。
有关资料及预算编制的基本程序如下：
第一步，公司管理部门根据2005年度企业的总体目标及管理部门的具体任务，经过认真分析，经集思广益和反复讨论、协商后，提出管理部门的费用预算方案，并确定了如下必须开支的费用项目及其数额，如表3-6所示。
表3-6 管理部门管理费用方案
第二步，经过分析研究，认为工资、差旅费、技术开发费、保险费、税金五项开支均为预算期内管理部门的最低费用支出，属于约束性费用，必须全额保证其对资金的需求；而办公费、培训费和业务招待费三项开支属于酌量性开支的费用项目，可在满足约束性费用资金需求的前提下，将剩余的资金按照其对企业收益的影响程度（即重要性程度）来择优分配。
酌量性费用的重要程度可通过“成本-效益分析”来确定，如表3-7所示。
表3-7 成本-效益分析表
第三步，将预算期内可运用的资金在各费用项目之间进行分配，具体分析计算如下：
（1）全额满足约束性费用的资金需求。约束性费用所需资金总额为：
20+10+5+3+2=40（万元）
（2）将剩余的可用资金20万元（60万元-40万元），按照成本收益率的比例在办公费、培训费和业务招待费等酌量性费用项目之间分配：
办公费分配资金数=20×0.357=7.14（万元）
培训费分配资金数=20×0.429=8.58（万元）
业务招待费分配资金数=20×0.214=4.28（万元）
第四步，资金分配方案确定以后，编制管理费用的资金支出预算，如表3-8所示。
表3-8 2005年管理费用资金支出预算
通过例题可见，按零基预算法编制各种费用预算，一方面可以最大限度地杜绝不必要的费用开支，有利于企业降低成本费用支出；另一方面在最大限度保证企业各项经营业务资金需要的前提下，合理分配和使用资金，有利于提高企业的资金使用效益。
零基预算法作为一种预算控制思想，它的核心是要求预算编制人员不要盲目接受过去的预算支出结构和规模，一切都应按照变化后的实际情况重新予以考虑。因此，应用零基预算法应特别注意以下几个问题：
一是零基预算法的思想应扎根于每一个预算编制人员和部门负责人的头脑中；
二是零基预算的主持者必须把握各项活动的最终目标；
三是摆脱传统观念的束缚，发扬开拓创新精神；
四是在应用零基预算法的过程中必须警惕和避免形式主义。