1.2 质量管理基本原理
1.2.1 朱兰“质量三部曲”
朱兰是举世公认的现代质量管理专家，提出了著名的“质量三部曲”，即质量计划、质量控制和质量改进。
1.质量计划
朱兰认为，质量管理从质量计划开始，具体包括：①设定目标；②确定顾客；③发现顾客需求；④根据顾客需求设计产品；⑤制定作业流程；⑥根据运行情况制订控制方案。
朱兰提出的质量计划有别于传统的计划，不但强调不同部门的协同，而且强调专业计划方法的应用。
2.质量控制
朱兰列出了实施质量控制的7个步骤：①选定控制对象；②配置测量设备；③确定测量方法；④建立作业标准；⑤判断操作的正确性；⑥分析与现行标准的差距；⑦针对差距采取行动。
判定质量控制是否有效的标准是质量目标是否达成。
3.质量改进
质量改进的步骤有：①证实改进的必要性，争取立项；②确立改进项目，设立项目组；③领导对项目进行指导；④组织诊断，确认产生质量问题的原因，并找出主要原因；⑤对发现的质量问题进行补救；⑥验证补救措施的有效性；⑦保持已有成果，实现更高水平上的质量控制。
朱兰指出，质量计划是质量管理的基础，质量控制是为了实现质量计划，质量改进是质量计划的一种飞跃。
除了“质量三部曲”，朱兰还提出“质量螺旋”，形象地说明了产品质量的产生、形成和完善过程，如图1-2所示。
图1-2 朱兰“质量螺旋”
从朱兰“质量螺旋”中可以看出以下几点。
（1）产品质量形成的全过程包括市场研究、开发（研制）、设计、制定产品规格、制定工艺、采购、设施布置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务共13个环节。这个过程以市场研究为起点，体现了满足需求，以便让顾客满意的理念。这是一个循序进行的工作过程，一环扣一环，互相依存、互相促进，不断循环，持续改进。
（2）产品质量的形成过程是一个不断上升、不断提高的过程，每次循环到达服务环节之后，又以更高的水平进入下一次循环的起点——市场研究。
（3）产品质量的形成过程是各环节质量管理活动落实到各部门及其有关人员的过程，因而产生了产品质量全过程管理的概念。
（4）在“质量螺旋”中，有三个箭头分别指向供应商、使用保养和批发零售，说明产品质量的形成过程还涉及组织以外的单位、部门和个人。因此，质量管理也是一项社会系统工程。
1.2.2 桑德霍姆“质量循环”
瑞典的质量管理专家桑德霍姆提出“质量循环”，从另一个视角表述产品质量的形成过程，如图1-3所示。
图1-3 桑德霍姆“质量循环”
桑德霍姆“质量循环”和朱兰“质量螺旋”异曲同工，都是用来说明产品质量形成过程的。可以把“质量循环”看成是“质量螺旋”的俯视图，只是它从13个环节中选择8个主要环节来构图，也称八大质量职能。“质量循环”的内涵在于：质量水平的提高有赖于组织内部各个过程的密切配合。
1.2.3 戴明“PDCA循环”
“PDCA循环”最早由美国质量管理专家休哈特提出，后被戴明采纳、宣传并得以普及，所以又叫“戴明环”。“PDCA循环”给出了质量管理的工作步骤。戴明认为质量管理同生产活动、科学研究以及我们日常生活、工作和学习等所有过程的活动一样，应该分为4个阶段。这4个阶段是计划（plan）、实施（do）、检查（check）和处理（act）。4个阶段构成一次完整的循环过程。在“PDCA循环”的4个阶段中共有8个步骤。
属于计划阶段的步骤有4个。
（1）找出所存在的问题。
（2）寻找问题存在的原因。
（3）找出其中的主要原因。
（4）针对主要原因，研究、制定改进措施。改进措施包括“5W1H”内容和要求：
● why，即为什么要制订这个计划；
● what，即达到什么目标；
● where，即在哪里执行；
● who，即由谁来执行；
● when，即什么时间完成；
● how，即如何实施。
属于实施阶段的步骤有1个。
（5）贯彻和执行改进措施，即按规定的目标和方法实实在在地去做。
属于检查阶段的步骤有1个。
（6）检查执行效果，即检查计划实施的结果是否与计划阶段所制定的目标相一致。
属于处理阶段的步骤有两个。
（7）巩固成果，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准（制度化和规范化），指出应该怎样做和不应该怎样做。
（8）对遗留问题，提交到下一个循环解决。
“PDCA循环”可以使质量管理工作更加条理化、形象化和科学化。
“PDCA循环”的4个阶段不是孤立的，而是紧密连在一起的。它像一个车轮，不断地转动，而且每转动一次就提高一步，如图1-4a所示。“PDCA循环”反映了计划、实施、检查和处理4个阶段是密切联系的，而且要求各部门、车间、工段直到小组都要参与到循环中，从而形成大循环套小循环，互相推动、互相促进，使组织的质量管理水平不断得到提高，如图1-4b所示。
图1-4 戴明“PDCA循环”
除“PDCA循环”外，戴明还提出了著名的14条质量管理要点。
（1）为使企业具有竞争力并占领市场，应把改进产品和服务质量作为长期目标。企业所有人员要对质量改进做出公开承诺。
（2）接受新观念。企业所有人员要不断学习新知识、更新观念。
（3）摆脱对大规模检验的依赖性。通过建立基于统计过程控制的质量管理体系，从根本上提高质量水平。
（4）采购、交易不应只注重价格。应综合评价供应商的能力，减少供应商的数量，与他们建立长期的合作和信任关系。
（5）持续改进生产和服务系统。不断提高质量，降低成本，提高生产率。
（6）建立全面的在职培训制度。根据需要不断更新培训内容。
（7）建立领导体系。通过协调和监督来实现企业的整体目标。
（8）排除恐惧，让每个人都能有效地工作。营造一个鼓励创新的氛围，消除对员工的不信任感，使员工树立克服困难的信心。
（9）破除部门之间的壁垒。加强部门之间的信息沟通，鼓励研发、设计、销售和生产部门协同解决质量问题。
（10）取消不切合实际的口号、标语和目标。提供切实可行的质量改进工具和方法。
（11）取消对一线员工的工作定额。对他们进行投入、转换和产出方面的指导，提供过程改进的方法。
（12）消除影响一线员工为其工作成果而自豪的障碍。把工作成果转变为员工继续努力工作的动力。
（13）建立员工自我提高的机制。鼓励员工接受更多的培训和教育，从而提高工作技能和个人素质。
（14）采取积极的行动推进组织变革。了解外部环境的变化，推进组织变革，以增强企业的竞争优势。
1.2.4 克劳斯比“零缺陷”
20世纪60年代，克劳斯比在马丁-玛丽埃塔材料（Martin Marietta Materials，MMM）公司工作。在那里，他提出了“零缺陷”概念，并以名言“开头就开好”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法做出了正确的诠释：不是停滞不前的借口，恰恰相反，是持续改进的机会所在。20世纪70年代，他成为ITT公司主管质量的副总裁并说服公司总裁在公司中树立起质量意识。1979年，他的《质量免费》（Quality is Free）出版，书名是根据ITT公司执行总裁授意确定的。这本书以通俗易懂的术语解释了质量概念。下面是克劳斯比的部分主要观点。
（1）高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望。
（2）管理者必须持之以恒地努力实现高质量水平。
（3）管理者必须用质量术语来阐明其目标是什么，以及为实现这一目标，基层员工必须做什么。
（4）第一次就做对最经济。
（5）每个人都尽到自己的工作职责。
（6）企业应当追求零缺陷质量水平。
可以从以下几个方面来理解克劳斯比提出的质量免费及追求零缺陷的观点。
（1）免费。在正确的质量上的投入得到的回报会比投入多，即使这种回报不会立竿见影。
（2）追求。追求是一种愿望，未必已经达到，或非达到不可。
（3）零缺陷。正是因为“质量免费”，所以要追求“零缺陷”，但这并不意味着在一定时期内不计代价地投入。在一定时期内，为了企业的生存与发展，应有一个最适宜的质量水平区域。然而，随着时间的推移，这个区域一定会向更高水平变化，终极但可能永远达不到的目标是零缺陷。
1.2.5 产品生命周期质量管理
质量管理应体现产品（服务）质量形成的客观规律，应体现质量管理的目的与手段的逻辑关系，还应建立一种反馈机制。为此，产品生命周期质量管理思想被提出，如图1-5所示。
图1-5 产品生命周期质量管理
这一路线图体现了质量管理以下三个方面的含义。
（1）体现了产品（服务）质量形成的客观规律。首先，把握顾客的真正需求，并对顾客需求进行有效管理；其次，根据顾客需求进行产品的开发与设计，并有效地管理设计质量，体现质量是设计出来的；再次，也是重点，管控产品实现过程，体现质量是制造出来的；在产品放行前，对产品进行抽样验收检查，体现不让一件不合格产品流向顾客的思想；最后，也是归宿，在顾客使用产品后对产品有了感知的基础上对顾客的满意情况进行评价，并最终以可以量化的尺度测评顾客满意度。
（2）体现了质量管理目的与手段的逻辑关系。起点是顾客需求管理，终点是顾客满意度测评。说明只有满足甚至超越顾客需求，才能让顾客满意。
（3）形成了一种质量管理的反馈机制。顾客满意说明实现了阶段性目标，但不是终点，仍然需要改进产品质量形成生命周期的各个阶段的工作。顾客不满意并不是结束的理由，恰恰相反，它说明产品质量形成过程需要大幅度的改进。这种反馈机制表现了“顾客满意，持续改进”的思想。