2.2.1 战略分析

战略分析的核心目的是验证或确认商业洞察。商业洞察是指在商业领域透过现象洞察商业本质，它通过对市场、社会、行业的趋势和模式进行深入分析和理解，为组织提供全面和深入的洞察，以支持经营和战略决策。商业洞察的目的是帮助组织了解未来几年可能面临的机遇和威胁，以及如何提升市场地位、规避风险和开创新业务等。商业洞察首先需要深入了解市场的情况，包括市场规模、增长趋势、竞争格局等。其次，需要关注社会的变化和趋势，例如人口结构、消费习惯、社会价值观等。最后，需要关注新技术的出现和应用对行业和市场的影响。

战略分析的核心价值是通过对内、外部环境的全面分析，为战略制定提供准确的数据和信息，帮助组织深入了解组织环境、确定竞争优势、发现机会和威胁、确定战略方向并提高决策质量。战略分析基于战略意图，通过对组织进行外部环境分析、内部资源能力分析以及综合分析，帮助企业看清环境和趋势，识别潜在的机会和风险，认清自身的优势与劣势，为战略制定提供支撑。

战略分析流程如图2-4所示，PMO作为战略管理的统筹者，主导战略分析的全过程，关注战略分析的逻辑和交付的分析结果，具体可通过统筹战略管理团队、人力资源团队、财务团队进行落地。此外，PMO可以在高层级管理者的指导下组建战略管理团队，团队通过商业洞察的闭环工作方法，来识别组织当前最重要的战略问题，并以此为目标展开后续的分析工作。战略分析想要能够对企业、组织真正起到支撑作用，就必须要有明确的分析目标，这样才能够将分析结果明确地传导到业务目标当中，让战略不再是“空中楼阁”。

战略分析具有时效性，需要基于清晰的目标和时间规划展开。企业的战略分析目标通常是一个问题或者多个关键问题的组合，而这些问题通常来源于一定周期的战略复盘、业务复盘、经营分析，或项目、业务落地过程当中的卡点，以及组织搭建过程中的人才、资源缺口等。确定战略分析的目标后，基于要解决的关键问题，战略分析通常需要从外部和内部进行信息收集，最终整合信息进行综合分析，并给出关键问题解法的结论。

2.2.1.1 外部环境分析

外部环境分析是企业识别自身定位、解决外患的必要分析路径，主要包括政策环境分析、市场环境分析和竞争环境分析。其价值主要在于帮助组织识别外部潜在机会与威胁、竞争空间的变化，最终为战略分析提供依据。实际工作中，外部环境分析主要由战略管理团队进行，PMO关注分析逻辑、结果与进程把控，并且要基于分析目标及时进行纠偏。

进行外部环境分析时，通常会从宏观环境及行业发展、企业客户、竞争对手三个方向来看。

1.宏观环境及行业发展分析

宏观环境指一切影响行业和企业的宏观因素，一般包括政治因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素、法律因素、环境因素等。宏观环境分析可以帮助企业确定宏观环境中影响行业走势变化的关键因素（这些因素会决定行业如何变化），并分析行业变化对企业影响的程度和性质——是带来机遇还是挑战。行业发展分析，指对组织所处的行业的结构、规模、趋势、竞争格局、价值链、关键成功因素等进行系统的信息收集和整理、评估与预测的分析过程。通过行业发展分析可以帮助企业更好地了解当前和未来的行业状况与发展方向，把握行业机遇和规避风险。

外部环境分析通常基于战略分析的目标，先对宏观环境展开分析，确认宏观环境在未来的半年、一年、三年、五年、十年对行业是利好扩张，还是逐渐收缩；再对行业进行深入的分析，确认行业规模、结构、价值链等是否会发生变化；最终完成对企业所在宏观环境和行业的分析与趋势判断。

在做宏观环境分析时，至少需要从政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素四个角度进行展开。其中政治和法律因素是需要最先分析的因素，因为只有在一个稳定的法治环境中，企业才能真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期稳定地发展。国家的政策和法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。而经济因素通常与局部地区的经济政策制度及落地休戚相关，跟政治和法律因素比起来，经济因素对企业生产经营的影响更直接、更具体。社会和文化因素通常会影响消费者的消费偏好，而消费者的消费偏好又是企业确定投资方向、改进与革新产品等的风向标。所以，在做外部宏观环境分析时，需要考虑社会和文化因素。同时技术因素也是不可忽视的，它决定着企业能够跑多快。当前科学技术迅速发展，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见新技术带来的变化，并在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

常用的工具有：PESTEL模型、波特五力模型、价值链模型、产品生命周期模型等。

2.企业客户分析

客户是最终为企业的服务和产品买单的角色，对企业而言，客户的定位、偏好、压力与挑战、关键购买要素等变化，都会直接影响企业的经营情况。在进行客户分析时，我们要聚焦在客户的变化上，基于已有的客户画像，对其所在行业的趋势、经营状况进行洞察，预测其需求的变化。在关注已有客户的同时，也要对潜在客户进行挖掘，为企业的拉新获客指引方向。

此处的企业客户分析，重要的是两个方向，一个是评估已有客户个体和客户企业的发展情况，另外一个便是基于已有客户分析延展出来的潜在客户方向。在评估已有客户发展情况时，与前面的宏观环境及行业发展分析方法类似，此处最重要的是形成客户分层，比如哪些客户有很大的增长空间，哪些客户可能出现萎缩。在对客户分层后，筛选出有增长潜力的客户，并基于其画像在行业内外进行扫描，筛选出可能有类似需求的潜在客户名单，并且对潜在客户群的商业价值进行估计。

常用的模型和方法有：RFM模型、4P营销理论、KANO模型、STP模型、客户画像等。

3.竞争对手分析

竞争对手分析指对企业现有竞争者和潜在竞争者的战略、能力、假设、目标等进行系统的收集、整理、评估和预测，帮助企业了解行业竞争格局，评估竞争对手的优点和缺点，发现市场机会和威胁，支持最终的战略分析结论。

竞争对手分析需要明确场景和分析内容。需要进行竞争对手分析的场景有很多，凡是涉及竞争策略制定的地方，往往都需要进行竞争对手分析。以战略规划为例，关注竞争对手，主要有两个考量，一个是从竞争对手身上找优点，另一个是从竞争对手身上找缺点。我们找优点是为了借鉴学习，而找缺点是为了压制竞争对手，形成竞争优势。以业务战略为例，业务战略主要回答在哪里竞争、与谁竞争以及如何竞争的问题，其中涉及竞争对手界定、主要竞争对手分析、业务战略举措制定。所以，在开始分析竞争对手前，我们需要确认分析的场景。

结合需要分析的场景，可以从以下6个层面展开竞争对手分析。

战略层面：分析主要竞争对手的战略意图，尤其要关注竞争对手战略意图的变化。首先，我们要通过战略意图变化洞察竞争对手战略方向的调整；其次，我们要关注竞争对手的业务选择变化，以及业务设计上的变化。

组织层面：分析竞争对手的架构变化，是职能型组织、事业部组织，还是矩阵制组织；进一步可以看营销组织、解决方案组织、区域运营组织的构成与变化，以及产生变化的原因。

产品层面：分析竞争对手的产品组合，以及产品组合的变化，还可以看竞争对手的新产品上市情况。

研发层面：分析竞争对手的研发投入、研发人员数量、专利申请情况、研发组织架构、外部技术合作情况等。

渠道层面：分析竞争对手的经销商与门店数量情况，看门店流量、坪效、单店盈利情况，还可以看渠道结构与信息化情况。

服务层面：分析竞争对手对服务的重视程度，看总部服务人员、区域服务人员、经销商服务人员的配置情况，以及主要服务活动与服务信息化情况。

常用的模型和方法有：SWOT分析模型、波特五力模型、商业模式画布、VDBD战略模型、波士顿矩阵、竞争雷达图等。

2.2.1.2 内部环境分析

内部环境分析是企业完成自身资源评估、明确能力边界的必要分析路径，主要包括五大资源：人力资源、资金储备、科技资源、数据资源和自然资源；以及四大能力：分析组织能力、产品能力、研发能力、经营能力。其目的是协助企业找到自身的优势和劣势，并在发展过程中发挥优势、规避劣势，从而赢得竞争。

内部环境分析通常有两种分析方法：价值链分析和差距分析。

1.价值链分析

企业的价值链，由基本活动与支持性活动构成，基本活动包括进料物流、生产、发货物流、销售、服务，而支持性活动包括采购、研发、人资培养和基础设施建设。

在进行价值链分析时，我们首先要梳理出本业务单元的价值链，然后明确关键能力，再分析在这些关键能力上，有哪些关键成功要素，最后通过分析找到薄弱环节，识别需要提升的能力要素。

消费者心目中的价值由一连串企业内部物质和技术上的具体活动以及利润所构成，当企业和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动进行竞争。站在价值链的角度，企业可以分析自己在哪些活动上占优势，哪些处于劣势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。所以价值链分析，可以帮助企业找到自身的优劣势所在。

2.差距分析

差距分析，通常可以使用双差分析，从业绩和机会两个方向分析差距。

业绩差距是指实现的经营结果与期望值的差距，往往通过执行层面的改善，就能够弥补业绩差距。业绩差距可以从财务指标、市场地位、客户满意度三个维度进行量化描述。

机会差距是指实际经营结果与新的业务设计所能带来的结果之间的差距，是未来的差距，是重要但不一定紧迫的差距，容易被忽略，需要通过新的业务设计来弥补。机会差距没有明确的量化描述方式，需要通过市场洞察来得出。这两个分析方向的主要区别在于是否要改变业务设计。

差距分析的大概思路：第一步是识别差距（从战略目标出发，分析财务指标方面的差距；从竞争对手出发，寻找与竞争对手的差距；从客户角度出发，寻找与市场机会的差距），第二步是分析差距产生的原因，第三步是找到差距产生的根因，第四步则是提出改善措施，而这里的改善措施可以作为下次差距分析的输入的来源之一。

内部环境分析常用的模型和方法有：BLM模型、RFM模型、BCG模型、价值链模型、三个成长地平线、SWOT分析模型、商业画布、OPM3模型、组织盘点、人才盘点、项目盘点、项目复盘、项目后评价模型等。

2.2.1.3 综合分析

综合分析就是将外部环境分析和内部环境分析的信息进行梳理，将各种维度的分析结果综合起来，将企业当前在行业内、竞争格局中的现状，与识别的战略机会点结合，转化为战略定位和发展方向，并指明备选的策略方案和行动建议，供高层管理者们参考和决策。战略分析的结论通常就是企业下一阶段的战略选择，这便是战略分析的最终交付物。

综合分析由PMO组织高层管理者进行，战略管理团队、人力资源团队、财务团队各司其职并协作，PMO关注分析结果呈现、讨论结论迭代、进程把控，并且要及时引导回顾分析目标，有时也会出现更换分析目标的情况，PMO作为战略管理的统筹者，要及时地明确结论、使全员达成共识、推动迭代。

由于信息量巨大，要从海量的内容中提取有效信息，并给出明确的战略分析结论，解决企业遇到的关键问题，以达成最初的分析目标。综合分析需要运用各种思考和数据分析工具，从不同的角度对数据和信息进行深入的探索和挖掘，发现数据和信息背后的规律和模式，识别出可能的机会和风险，并根据组织的愿景、使命、原始战略等进行适当的调整和优化，为关键问题给出解法建议。

综合分析会在高层管理者的顶层管理会议中，通过多轮的分析组合、迭代、重塑，最终形成一个明确的结论，这个结论取决于最初的目标。综合分析产出的结论可以作为企业一个阶段的核心目标，输入到战略制定环节，也可以是解决某个业务卡点的重要策略，直接传导到业务目标制定和项目设立中。

PMO参与战略分析的全流程，不可或缺，从最开始的推动分析目标确立，到支持内外部环境分析完成，再到最后统筹综合分析产出最终分析结论。即使是在明确结论后，也需要根据结论的情况，将其输入到战略制定或项目落地中，才算完整闭环。

战略分析中可使用的部分模型和方法如表2-1所示，在选择战略分析工具时，通常从目标、信息可获得性、分析深度和复杂度、综合性和专业性四个维度思考并选择。