企业获得成功的关键——数字化战略

（1）“+数字化”与“数字化+”

企业在制定数字化战略时，一般会分成下面两种情况考虑，即“+数字化”与“数字化+”。二者虽然表述方式很像，实际上有很大的区别，主要体现在：“+数字化”是在原有结构或系统的基础上，应用数字化技术，使原有结构或系统更加完善；“数字化+”则是先设计出适合企业的数字化技术平台，之后把合适该平台的结构或系统加入进来。

也就是说，把数字化当作工具，对企业传统的业务流程、业务模式进行渐进式变革的，属于“+数字化”，数字化起到的作用是改进企业原有的战略模式，加强企业的竞争力，大多数传统行业都适合这种改造模式；把数字化当作企业核心业务，创造新业态、新业务模式的，属于“数字化+”，数字化在这方面起到的主要作用是颠覆，像游戏、新闻（广告）、零售、电商等企业，如果不用数字化战略，基本上逃不过被赶超的命运。

当然，不管是“+数字化”，还是“数字化+”，都是对企业战略的数字化改造，需要企业根据自己的实际情况进行正确选择。目前，全球的数字化市场都呈现出了高度开放的趋势，与此同时，中国很多中小型企业的管理模式并没有跟着进行转变，使用的依然是旧工业时代的管理产物。这些企业没有及时调整战略和政策，为此付出了惨重的代价，失去了灵活变通的能力，在变革中的处境岌岌可危。为了避免遇到类似的困境，企业需要在管理上谋求创新，使组织纪律和数字战略相互包容，使企业管理变得适应力更强、运营效率更高。

企业在面临用“+数字化”还是“数字化+”的战略选择时，可以通过下面两个问题入手：

第一，数字化对于企业来说，是工具还是目的？

第二，数字化对企业产生的作用，是改进还是颠覆？

我前面讲到的瑞幸咖啡，就是典型的“数字化+”企业，也是一家新生的数字化原生企业。数字化就是目的，对企业战略产生的效果也是颠覆性的。而后面讲到的百丽和李宁公司，则是通过“+数字化”的改革模式，运用数字化工具改进其比较落后的战略，并成功完成转型。相比之下，“+数字化”的应用范围更加广泛，尤其是实体经济、传统产业所拥有的巨大的存量优势，是经济转型和升级的重兵。这些行业里的企业如果能成功通过“+数字化”启动这支重兵，就能让企业转型的步伐走得更快、更稳。

我们通过瑞幸咖啡和百丽、李宁公司的对比可以看出，“数字化+”表明企业数字化战略的背后要有庞大的技术团队作为支持。而“+数字化”代表企业可以利用自己现有的数字化平台或互联网平台来提高效率，降低成本。很多中小型企业看到瑞幸咖啡等企业的“数字化+”获得巨大成功后，也想一步到位，直接在企业内推行“数字化+”。这样做其实是非常危险的，因为“数字化+”需要足够的资本和技术支持。其实，“+数字化”才是大多数中小型企业，尤其是小微型企业进行数字化改造的不二选择。

举个例子，某家企业想要对业务模块进行数字化改革，那么业务数字化就是运用一些现有的数字化工具和技术来为业务发展赋能。但是数字化业务完全不一样，数字化业务首先要用数字化的思维重构企业商业模式，之后再用数字化的底层逻辑去驱动，使企业的业务效率超越行业效率。

可见，企业想要顺利实施数字化战略并不容易，在正式选择前，企业必须对“+数字化”和“数字化+”战略有一个基础的认知，这样才能思考应该如何转型。

（2）企业数字化战略转型推动企业价值体系重构

企业实施数字化战略的最核心的本质，是利用数字“复制、链接、模拟、反馈”的优势来实现企业的转型升级。所以，数字化本身不是目的，转型升级才是。数字化是对数据的传输、整理、分析、计算和应用，本身没有什么额外的价值。企业在进行数字化转型以后，赋能经营节点，进行开源节流，提效才有价值。就比如CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）系统，仍然是数字化SaaS（Software as a Service，软件即服务）里面的优先选项，因为它跟企业的业务模块高度关联，可以帮助企业更好地转型，所以才被格外重视。

企业数字化转型的核心任务，是做企业价值体系的优化、更新和重塑。这种价值体系的重构对于推动企业的健康发展是非常有价值的。比如，从企业价值的角度来讲，进行数字化转型，企业就可以把原有的一些卖方市场的价值主张转变成买方市场的价值主张。首先，从价值创造的角度来讲，可以从原有的技术创造走向能力建设，用技术去赋能。其次，从价值传递的角度来讲，可以从原有的简单商品交易走向能力共享。再次，从价值支持的角度来讲，由于应用了数字化的新信息技术，就可以从单一要素驱动走向全要素驱动。最后，从价值获取的角度来讲，可以从发展单一业务或单一产品走向涵盖全产业链的业务或服务生态。

企业进行价值体系的重构，不仅是为了自身发展的需要，也是为了跟上世界发展的步伐。每一轮产业技术革命，就相当于是在对应的行业内进行了一次大范围的价值体系重构。第一次工业革命，航海技术、机械化的推广，让人们的认知边界变得越来越“大”；第二次产业革命，蒸汽机、石油、铁路的应用，让人们的移动速度变得越来越“快”；第三次技术革命，钢铁、电力、重工业的发展，让人们的圈子变得越来越“小”；第四次电子革命，汽车、手机等走入寻常百姓家，让人们的联系变得越来越“紧”；第五次信息革命，人类进入信息时代，人们的交往方式开始发生根本性的变化，人与人之间的交流变得越来越“轻”，互联网的重要性不言而喻。

与价值体系相对应的资产情况也发生了变化。农业时代，土地和劳动力是重要资产；工业时代，资本是重要资产；信息时代，企业家的才能是重要资产；到了互联网时代，数据变成了重要资产。在以后的每一个发展阶段，企业都可以用这些数据资产叠加势能，从而推动价值体系更新升级。为什么很多中小企业的平均寿命只有2~3年？很大一部分原因就是它们没有数据化的资产，只是依赖人工，比如老板的关系或几个核心员工的能力，最终结果就是跟不上世界的变化，逐渐被时代淘汰。

目前，数字经济已经从“零部件”演变为“基础设施”，重要性不言而喻。如果信息化的根本目的是赋能老板，为少数高端人士服务，那么，数字化的根本目的就是赋能终端、赋能员工、赋能全要素体系，是针对整个企业来做的。企业想要跟上时代发展，就要做数字化转型，利用新一代的数字技术，对业务（流程、场景、关系、员工）进行重新定义，内部推进全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，不断实现经营中的信息化、自动化和智能化，从而实现更高的企业价值。

对于企业价值体系重构的具体措施，需要根据企业自身情况及行业发展现状进行综合考虑。比如，埃森哲咨询公司推出了数字化的框架：第一是数字化客户，即开源，利用数字技术，采用更先进的方式与客户交流，增加营收并提升盈利能力；第二是数字化企业，即降本增效，从研发等核心部门到人力资源等后勤部门，降低现有价值链中各项环节的成本；第三是数字化业务，即业务创新，对当前的业务模式、商业模式进行数字化升级或开发新的商业模式，利用数字化技术发现新的利润增长，来全面推动数字化框架的建设。

再比如华为的数字化管理实践。华为提出了“353”的概念，即3个要素、5个转变、3个目标。3个要素分别是：对准用户体验、对准业务作战、打造数字平台。5个转变分别是：意识转变、文化转变、组织转变、方法转变、模式转变。3个目标分别是：做体验的升级、做效率的提升、做模式的创新。华为始终围绕“353”的概念进行坚定改革，有效推动了华为内部的数字化管理实践，使其可以一直走在数字化的前沿。

小米也是一家在企业价值体系重构方面很厉害的公司。到2021年时，小米生态链上的企业已经超过了400家，结果也十分显著，比如2021年的618大促，小米生态链上的单品收获了158个第一名。如果小米没有进行数字化改革，那么生态链不会有如此庞大的竞争力。小米正是运用了数字化的底层逻辑，推动企业拥有了极强的数字化覆盖能力，比如供应链共享、流量共享、核心人才共享。小米也因此成功提高了效率，增加了竞争能力。