第一节 管理决策及其演变

一、决策的概念与内涵

决策是人类社会的一项重要活动，涉及包括社会治理、军事战略制定、企业经营管理等在内的各个领域。高效、正确的决策是提升企业管理水平、促进企业增长、维持企业成长的推动力，并在中观及宏观层面对产业及经济健康发展具有重要影响。20世纪30年代，美国管理学者切斯特·巴纳德（Chester Barnard）等人最早将决策概念引入管理理论，后来赫伯特·西蒙（Herbert Simon）、詹姆斯·马奇（James March）等人结合前人观点创立了现代决策理论。现代决策理论认为，决策是指决策者在掌握大量信息和丰富经验的基础上，确定未来行动的目标并借助一定的计算手段、方法和技巧，分析、研究影响决策的诸因素，从两个以上的可行方案中选取最优方案的过程。随着科学理论的不断发展，国内外学者对于决策的理解日趋达成共识。管理学界普遍认为，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向及方式的选择或调整的过程。

本书认为，决策是管理者为了实现某一特定目标而从若干可行方案中选择一个满意方案的动态分析判断过程，是管理活动的核心。决策的构成要素包括决策者、决策目标、决策环境、决策准则、备选方案、决策后果六项，其中决策者是管理决策的关键要素，在组织经营活动中至关重要。

二、决策的特征

（一）目的性

任何组织在决策时都必须首先确定决策目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志，没有目标，决策就失去了标准和依据。决策目标必须明确、具体、切合实际，且不论是个体决策还是群体决策，目标往往是随着决策环境的变化而动态变化的。

（二）选择性

决策的实质是选择。决策必须进行多方案优选，如果只有一种方案，没有选择余地，便称不上决策。科学决策的重要条件是拟订尽可能多的可行方案以供选择，在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。一方面，尽可能全面考虑到各种可能实现的方案，以免漏掉可能是最好的方案；另一方面，方案之间不可雷同替换。

（三）满意性

科学决策遵循“满意原则”而非“最优原则”。信息、时间和确定性的局限使决策者难以做到最佳，通常情况下，决策者采纳在一定条件下实现目标的较满意方案，即在目前环境中足够好的方案为决策方案。

（四）过程性

决策是一个过程，而非瞬间行动。组织的管理决策并不是一蹴而就的，而是与组织中各项其他职能相互融合，贯穿于管理过程的始终，包含活动目标的确定、活动方案的拟订、评价和选择等一系列过程。

（五）动态性

决策不是教条主义，应以时间、地点、条件为转移。决策的动态性决定了问题的求解过程应是一个集描述、预测、引导为一体的迭代过程，决策实际上是一个“决策——实施——再决策——再实施”的连续不断的动态循环过程。

三、决策的基本流程

决策必须遵循程序，按照章法、步骤办事，这是决策科学化的重要特征之一。决策理论学派的主要代表人物赫伯特·西蒙将决策过程描述为情报、设计、选择和执行四个不同阶段。当选择的解决方案不起作用时，可返回到决策过程的早期阶段，并在必要时重复上述阶段的工作，这就构成了完整的决策循环，如图1-1所示。

（1）情报。通过收集加工情报研究决策环境，分析确定影响决策的因素，发现、识别组织中存在的问题，回答“为什么存在问题”“问题在哪里”“对组织有什么影响”等，找出制定决策的依据。

（2）设计。发现、开发并分析各种可行方案。通常情况下，实现目标的方案不止一个，而是两个或更多的可供选择的方案。这个阶段需要研究与实现目标有关的限制性因素，识别各种可行方案供后续评估选择。

（3）选择。从备选方案中确定最优方案，包括方案论证和决策形成两个步骤。方案论证是指对备选方案进行定量和定性分析、比较和择优研究，为决策者进行初选，并把经过优化选择的可行方案提供给决策者。决策形成是决策者对经过论证的方案进行最后的抉择。

（4）执行。方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在选定方案后，即可制定执行方案的具体措施和步骤。执行过程中还需要持续监测方案执行情况，并做出继续执行、停止实施或修改后继续实施等决定。

除赫伯特·西蒙对决策过程的判定外，目前普遍认可的决策流程还可描述为前期抉择与判断、中期评估与实施、后期反馈三大过程，具体涵盖发现并界定问题、确定决策目标、拟订备选方案、分析评价备选方案、选择并实施方案和监督与反馈六步。

（1）发现并界定问题。决策是为了解决问题而制定的，没有问题则不需要决策，问题不明便难以做出正确决策。在决策过程中，“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距。发现问题是决策的起点和难点，正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题的关键。另外，发现问题的精确度有赖于信息的精确程度，在发现并界定问题阶段需要管理者尽可能获取精确、可信赖的信息，并分清客观事实与主观感觉，明确问题的根源而非表象。

（2）确定决策目标。决策目标是指在内外部环境条件下，在市场调查和研究的基础上预测能达到的结果。决策目标应具有针对性、可量化性、可行性和可接受性，目标的确定必须建立在发现问题的基础上，当处理多目标问题时，要尽可能减少目标数量，根据目标的重要程度合理排序，抓住主要目标。

（3）拟订备选方案。组织的目标确定之后，决策者要提出实现目标和解决问题的各种方案。任何一个问题都不是只有一种解决方案，决策者在提出备选方案时，应把所有可能实现目标的方案罗列出来，以便清楚地分析、评估。备选方案应具备三个基本条件：①有利于组织目标的实现；②在组织外部环境和内部条件下均具有可行性；③方案具有明显的排他性。

（4）分析评价备选方案。备选方案拟订后，决策者应以是否有利于达到决策目标为评价标准批判性地分析每个方案，比较各方案的优缺点。在分析评价备选方案时应考虑：①方案所需条件能否具备，筹集利用这些条件的成本为多少；②方案实施能给组织带来怎样的长期和短期收益；③方案实施中可能遇到的风险及失败可能性等。

（5）选择并实施方案。这一阶段要求决策者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力，采用现代化的分析、评价、预测手段对各种方案进行综合评价，并将备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序做出选择并实施方案。方案实施阶段应制定具体落实措施，明确各部门的职责、分工和任务。

（6）监督与反馈。管理者通过对决策的定期追踪、检查和评价，及时掌握决策执行的进度，跟踪决策执行情况，发现决策执行偏差并及时采取纠正措施，以保证实现既定目标。针对客观条件发生重大变化、原决策目标确实无法实现的情况，应重新寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

四、管理决策的类型

管理决策是指管理者根据所掌握的信息和知识，针对预期目标，对组织进行协调调配，以实现内部各环节生产经营活动的高度协调、资源的合理配置与利用的过程。常见的管理决策有人事调配、资金运用、设备选择、生产经营计划制订等。目前关于管理决策的分类并没有统一的标准，按照不同的分类方法，具有不同的管理决策类型。

（一）按决策影响范围和重要程度分类

（1）战略决策。战略决策是指为解决全局性、长远性、战略性重大问题的决策，如企业经营方向、长远发展、企业组织机构改革等的决策。战略决策是战术决策的依据，它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败和发展前景。战略决策通常由组织高层管理者制定，具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深等特点。在进行战略决策时应注意：①充分考虑企业的经营环境因素（包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等）；②结合企业内部条件（包括人力、物力、财力等经营资源条件，企业的生产能力、技术能力、管理水平等）进行认真分析研究。

（2）战术决策。战术决策与战略决策相对，是指组织的某个或某些部门在未来较短时期内，在既定方向和内容下对活动方式进行的执行性决策，如原材料及设备采购、生产销售计划等。战术决策一般由组织中层管理人员制定并为战略决策服务，其实施是对组织已经形成的能力的应用，实施效果主要影响组织的效率与生存。

（3）业务决策。业务决策又称日常管理决策，是日常生产经营活动中为更好地执行管理决策、提高工作效率等所做的一系列决策的统称。业务决策大多是具有一定确定性的程序化活动，决策内容往往是重复发生的，如生产任务分配、人力物资调度、设备维修、库存控制及材料采购等。业务决策涉及范围较窄，只对组织产生局部影响，具有较大的灵活性。

战略决策、战术决策和业务决策的关系，如图1-2所示。

（二）按决策主体不同分类

（1）个人决策。个人决策是指由企业领导者凭借个人智慧、经验及所掌握信息进行的决策，通常适用于常规事务或紧迫性问题的处理。个人决策具有决策速度快、效率高等优点，但不可避免地带有主观性、片面性，对于全局性重大问题不宜采用个人决策的方法。

（2）集体决策。集体决策是指由多人共同参与并制定的决策，如德尔菲法、头脑风暴法等。集体决策能集思广益，保证决策的正确性、有效性，决策风险小、失误少，通常适用于制定长远、全局性战略；但集体决策过程较复杂，耗费时间较多，决策结论相对保守，可能导致组织丧失部分机会和机遇，在某些随机性很强的突发事件面前，集体决策往往不如个人决策效果好。

（三）按照决策是否重复分类

（1）程序化决策。程序化决策也称常规决策，是指决策问题经常出现，已经具备处理经验、程序和规则，可以按照常规办法解决的决策。例如：“企业生产的产品质量不合格如何处理”“商店销售过期的食品如何解决”等。

（2）非程序化决策。非程序化决策是指决策问题不常出现，没有固定模式、经验解决，需要依靠决策者做出新判断的决策。例如：“企业开辟新的销售市场”“商品流通渠道调整”“选择新的促销方式”等。

（四）按决策的确定性程度分类

（1）确定型决策。确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。确定型决策的决策条件是确定的，决策者确切知道自然状态的发生情况，每个备选方案对应一个确定的结果。

（2）风险型决策。风险型决策也称随机决策。对于风险型决策，可供选择的方案存在两种或以上随机发生的自然状态，但每种自然状态所发生的概率是可以估计的。

（3）不确定型决策。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。对于不确定型决策，可供选择的方案存在两种或以上随机发生的自然状态，且每种自然状态所发生的概率是无法估计的。

五、管理决策的方法与演变

（一）定性决策方法

1.头脑风暴法

头脑风暴法（Brainstorming Method）又称畅谈会法，通过创造一种自由、奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。

2.专家会议法

专家会议法（Expert Meeting Law）是指根据决策的目的和要求，邀请有关专家通过会议形式，提出相关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家的意见进行决策。通过座谈讨论，能相互启发，集思广益，取长补短，较全面地集中各方意见，得出决策结论。

3.德尔菲法

德尔菲法（Delphi Technique）是以匿名的方式通过几轮函询征求专家意见，组织决策小组汇总整理每一轮意见并作为参考资料再发给每位专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出决策。

4.波士顿矩阵法

波士顿矩阵法（BCG Matrix）又称四象限分析法、产品系列结构管理法，是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在20世纪70年代初开发的一种规划产品组合的战略决策方法，用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”对企业的战略事业单位加以分类和评价。波士顿矩阵法将组织业务分为问题型、明星型、瘦狗型、现金牛型四类，并将其标在二维矩阵上，如图1-3所示。

（1）问题型。问题型业务是指市场增长率高、相对市场占有率低的业务。公司的新业务通常为问题型业务，若该业务符合企业发展长远目标，能够增强企业核心竞争力，则应做出加大资金投入、增加设备和人员的决策以便跟上迅速发展的市场。

（2）明星型。明星型业务是指市场增长率高、相对市场占有率高的业务。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。组织应将有限的资源投入到能够发展成为现金牛型的明星型业务上。

（3）瘦狗型。瘦狗型业务是指市场增长率低、相对市场占有率低的业务。这类业务通常是微利甚至亏损的，且占用资金、时间等较多资源。一般情况下，若瘦狗型业务有可能转化为现金牛型业务，则应该加强投资；若无转化可能，则可以有限投资或撤资。

（4）现金牛型。现金牛型业务是指市场增长率低、相对市场占有率高的业务。由于市场已经成熟，组织不必大量投资来扩大市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能给企业带来大量效益。

（二）定量决策方法

不同的决策问题采用不同的定量决策方法，见表1-1。

1.确定型管理决策

对于确定型管理决策问题，通常采用盈亏平衡分析法、线性规划法和非线性规划法。

（1）盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法也称量本利分析法，根据产品销售量、成本、利润的关系，通过数学模型来分析和选择决策方案。盈亏平衡分析法是一种简便有效、使用范围较广的定量决策方法，被广泛应用于生产方案的选择、利润预测、价格制定等方面。

（2）线性规划法。线性规划法是解决多变量最优决策的方法。该方法在相互关联的多变量约束条件下，求解一个对象目标函数的最大值或最小值，其本质在于寻求如何利用有限资源获得最大效果或付出最小代价。该方法被广泛应用于产品制造、原料分配、运输计划等方面。

（3）非线性规划法。对于静态的最优化问题，当目标函数或约束条件出现未知量的非线性函数且不便于线性化，或勉强线性化后会招致较大误差时，通常应用非线性规划法来处理。该方法可应用于经营管理、工程设计、科学研究、军事指挥等方面。

2.不确定型管理决策

对于不确定型管理决策问题，常见的决策方法有乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法和后悔值决策法。

（1）乐观决策法。乐观决策法又称“好中求好”法，其基本思想是假定决策者对未来的结果持乐观态度，从最好的自然状态出发，在各方案最有利的结果中选择最有利的结果作为最佳选择。其决策步骤为：①求出每个方案在各个自然状态下的最大效益值；②求各最大效益值的最大值；③选取该最大值对应的行动方案为决策方案。

（2）悲观决策法。悲观决策法又称“坏中求好”法，其基本思想是假定决策者从最坏的自然状态出发，从各方案最不利的结果中选择最有利的结果作为最佳选择。其决策步骤为：①求出每个方案在各个自然状态下的最小效益值；②求各最小效益值的最大值；③选取该最大值对应的行动方案为决策方案。

（3）乐观系数决策法。乐观系数决策法又称折中原则，是一种介于乐观决策法和悲观决策法之间的决策方法。其基本思想是决策者的目光放在过分乐观和过分悲观之间，以乐观系数α表示决策者的乐观程度并作为决策依据。其决策步骤为：①以乐观系数α和悲观系数1-α为权数对每个方案的最大效益值和最小效益值进行加权平均，得到每个方案可能的效益值；②取各方案的可能效益值中最大者；③选取该最大值对应的行动方案为决策方案。

（4）后悔值决策法。后悔值决策法又称最小后悔值原则，将每种自然状态的最高值定为该状态的理想目标，并将该状态中的其他值与最高值相比所得之差作为未达到理想的后悔值，以后悔值作为依据进行决策。这种决策方法是以方案的机会损失大小来判别方案的优劣，其决策步骤为：①求出每个方案在各个自然状态下的后悔值，即最大收益与其他方案收益值之差；②取各自然状态下的最大后悔值作为各方案后悔值；③选取该组最大后悔值中的最小后悔值所对应的方案作为决策方案。

3.风险型管理决策

对于风险型管理决策问题，常见的是期望值和决策树两种决策方法，另外还有贝叶斯决策法。

（1）期望值决策法。其基本思想是按照各个备选方案的期望损益值排序进行决策分析。其决策步骤为：①结合自然状态发生概率及各个自然状态的损益值，求出每个方案的期望损益值；②取各方案的期望收益值最大者或期望损失值最小者；③选取该最大值或者最小值对应的行动方案为决策方案。

（2）决策树法。决策树法是一种运用概率与图论中的“树”对决策中的不同方案进行比较，从而获得最优方案的风险型管理决策方法。该方法以树形图为分析工具，用决策节点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，通过对各个方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。决策树法能直观显示决策过程，多应用于多阶段序列决策问题。

（三）管理决策的演变

管理决策的发展经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展理论三个阶段。

第一阶段，古典决策理论基于“经济人”假设，从完全理性的角度看待决策问题，追求获取最大的经济利益。但这一理论忽视了非经济因素在决策中的作用，导致不能完全指导实践活动，逐渐被更为全面的行为决策理论代替。

第二阶段，行为决策理论基于“有限理性”的原则，用“令人满意”代替“最优化”，考察实际决策中所受到的动机、认知及计量上的限制，追求找到令人满意的决策方案。

随着大数据时代的到来，管理决策逐渐进入第三阶段，即新发展理论阶段。这一阶段的决策者运用现代化手段，以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，基于数据进行管理决策以提高管理活动效率，决策行为趋向精细化、自动化、实时化。