战略绩效管理:为中小银行赢得未来
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第四节 战略绩效管理现状

在竞争日趋激烈的内外部环境下,中小银行普遍感受到战略引领的重要性,纷纷上马战略咨询项目,力求在战略制定和执行上占有优势。当前,对许多中小银行而言,考验不在于是否有战略,而在于如何有效地将战略落地,充分发挥战略的引领作用。

一、中小银行战略落地的主要问题

我国的中小银行在性质、地域、规模、客群上差别很大,虽然很多银行改制成为“商业银行”,但是由于历史沿袭因素,其计划经济机制的色彩浓厚,自身经营管理的能力差异巨大。除了自身条件的差异性较大之外,在资源匹配、跟进、督导、落地、评估等环节的投入和能力、战略落地和运营能力方面,各银行存在较大的不均衡性。基于上述背景,国内中小银行无论是自主推进战略管理工作,还是聘请第三方咨询公司,开展战略管理工作时都存在“落地难”的问题。深究其原因,主要有四大问题,即组织战略难以达成共识、组织战略难以分解、组织战略计划执行不到位、评估与反馈机制不健全。

(一)组织战略难以达成共识

在战略规划阶段,由于组织目标与当前发展现状存在差距,在设计目标任务时内部未能充分达成共识。此外,银行各条线对有限资源的争夺这一矛盾未能得到充分调和。

(二)组织战略难以分解

基于目前战略管理工作中遇到的实际困难,多数银行在制定战略之后,没有足够科学的工具对战略内容进行分解,未能厘清经营发展方向,导致战略被束之高阁。

(三)组织战略计划执行不到位

仅解决发展方向还不够,有不少银行在根据战略规划内容厘清细化目标之后的实际运营中,对于各阶段战略目标的跟进与控制未能充分按预想实施,最终使战略管理流于形式。

(四)评估与反馈机制不健全

在战略管理过程中很难完全符合预期计划,如果未建立定期对战略实施落地情况进行评估和反馈的机制,则难以确保过程管理质量。而这一环节恰恰是一些银行执行战略管理过程中所缺失的。

二、组织架构不能适应精细化管理的需要

目前,我国中小银行普遍实行总行行政管理为中心、分行经营为中心的条块结合式经营管理模式。这种分层模式对我国商业银行的发展起到了重要的推动作用,不可否认的是,这种分层组织体制也存在诸多问题。这种分层组织结构以分支机构为利润核算单位,分支机构独立经营、分散经营,区域市场相互分离。因此,商业银行的资源配置过于分散和低效。此外,在这种块状模式的组织管理体制下,资金、人员、财务、物资等成本将在各部门和业务环节之间流转,使各部门、各机构的成本责任难以明确界定,因此,很难对这些部门进行科学的绩效评价。这个问题在总行部门的绩效考核中更加明显。目前,在总行、分行、支行三级管理体制下,总行大部分部门并不是直接的利润中心,而是承担管理和服务的职能,这使总行部分部门的职责不是很明确,特别是中台部门和后台部门。由于中台和后台均不是直接的业务运营部门,对这些部门的评价不会集中在相关财务指标上,而主要是对其评价过程维度的相关指标进行评价。但这些指标一般以软指标为主,在缺乏真正意义上条线管理的情况下,难以准确评价这些软指标。此外,在条块结合式经营管理模式下,许多总部部门的指标由这些部门自己制定,这将导致这些部门目标值的确定往往会尽力降低,以确保可以超额完成任务。但是,这样的评价很难科学地衡量各部门的贡献,也难以保证整个银行战略目标的实现。

三、战略绩效管理保障机制尚待完善

(一)战略绩效管理组织体系的建设有待加强

目前,大多数商业银行在董事会层面设立了战略管理委员会,在运营层面设立了战略发展部、战略规划部等战略管理部门。然而,实际情况是,大多数中小银行战略管理组织的职能过“虚”,只负责战略规划的审定,而没有深入战略实施和战略控制工作,且战略的宣传、实施、推广、评价、反馈等工作也没有深入。中小银行战略管理组织体系的构建主要存在以下问题。一是董事会与管理层之间缺少决策边界,没有建立科学的决策程序和决策责任体系。二是需要加强战略发展部门的战略分析与评价职能。三是没有明确的战略控制组织部门,缺少专职人员对战略执行的情况和结果进行检查、管理、监督,无法及时给予奖惩。四是缺乏战略实施和控制,战略实施是实现战略目标的核心,商业银行应加强制度建设,完善绩效评价机制,不断提高战略实施的有效性;同时,要加强战略控制,确保战略实施的进度和成果符合战略规划的预期进度和成果。

(二)绩效管理系统有待建立和完善

一些先进的商业银行能够有效运用战略绩效管理的一个非常重要的原因是,这些商业银行拥有先进的绩效管理系统。在信息技术的支持下,战略绩效管理电子化,实现了有效的信息反馈和信息共享,为管理者提供了战略管理和绩效评价的平台,大大提高了信息的及时性和评价的客观性。国内中小银行普遍缺乏完善的绩效管理体系,绩效评估只是阶段性的,绩效管理部门往往在年底一次性收集各种评估数据进行计算,得出评估结果。这种年终一次性评估,使商业银行管理者难以及时、有效地监控分支机构和部门的战略执行情况,严重削弱了战略绩效管理职能。