第三节 非人力资源经理的人力资源管理
一、由企业战略推导业绩指标和人力资源配置
人力资源规划的思路是基于公司战略的。作为中层干部应从公司的战略规划中提取与自己部门相关的部分，并在满足公司战略规划的基础上规划自己部门的战略。
比如，××公司想进入新三板和创新板，而进入创新板要满足一个准入条件：要求最近2年平均净利润不少于2000万元，净资产收益率不低于10%，最近6个月平均股东人数不少于200人。作为企业创始人，或者部门管理者，当你看到了公司这个战略目标，你能想到自己该做什么和怎么做吗？
假设你是销售部门的负责人，在明确了公司的战略后，就需要核算：未来的1年，整个公司至少需要完成2000万元净利润，那销售部门就需要用2000万元净利润加上管理费用，再除以公司毛利率，计算出应该完成的销售额。
图1-2为读者展示了计算预计销售额的过程。
图1-2 计算预计销售额的过程
图1-2中的这个销售额是保底指标，以此为基础，中层管理者还可以设计力争指标和挑战指标。
如果要完成保底指标，你的人力资源规划如何更进一步——需要多少人员编制？有多少个大区、多少个分公司和办事处，他们过往的人均产值是多少（行业内的人均产值是多少）？各分支组织的人员架构是否需要调整？现有人员是否能满足编制，如果不能满足，是需要进行外聘还是内部竞聘？为了完成销售目标，目前人员的素质能否满足？是否需要安排培训？需要设置哪些课程，是外训还是内训？
为了激发热情，超额完成指标，除保底销售额外，还可以制定比保底销售额更高的力争销售额、挑战销售额。对于完成保底销售额的，可以发基础奖金；完成力争销售额的，发更高比例的提成奖金；完成挑战销售额的，还发一笔额外的奖励。考核的分数除核算当期奖金外，怎么用于薪酬调整？总之，需要把目标、人员配置、培训工作、考核体系、薪酬体系等全部纳入规划之中，形成一个闭环，确保目标的完成。最后，除了以上工作，规划环节还需要做好部门的全年预算。部门之后一年的支出金额和支出方式，全都尽量要在预算范围内。这就是我们说的基于战略目标的部门规划，当然这还是仅限于人员配置方面，大家可以按照这个思路对人员培养和团队建设的投入进行规划。
有了专业“套路”，接下来就需要按照这个思路把动作做到位。那么事实是怎样的呢？
很多企业在年初做预算，要各部门提供各自的规划，但是很多企业从总部到分支机构的负责人并没有形成这样的一套“打法”，反而是拿着去年的预算进行一定比例的上浮，就提交上去了，结果执行的过程中没有人监控资金和过程，到了年底也没有严格的复盘和总结，大家还是以前的游击队打法。大家好像都会说HRBP、三支柱理论、BSC（平衡计分卡）这些新概念，但是工作效率和结果贡献却还是说不清楚。
二、依据招聘流程识别岗位所需的人选
首先，管理者需评估目前的人员数量和素质，是否能满足我们在规划阶段制定好的组织架构和人员编制。如果能满足，可以只做微调。如果不能满足，就重新评估每个员工的胜任能力，并将他们安排在适当的位置。该晋升的晋升，该转岗的转岗，该调整岗位职责的就调整岗位职责。在此，做个小提醒：尽量不要给员工降薪、降职，除非你想让他主动辞职。把现有的员工安排妥当，再看看空缺的编制。分析一下，这个岗位适合内部竞聘还是外部招聘。如果都能满足，尽量考虑内部竞聘。因为内部竞聘的员工一方面对公司业务比较熟悉，能很快进入新的岗位，适应期相对比较短；另一方面内部竞聘有助于提高内部员工的工作积极性。如果内部竞聘不合适，再考虑外部招聘。外部招聘当然也有好处，招到的员工基本比较满足岗位在能力上的要求，而且外部新人常常能激发老员工的竞争意识，有利于促进团队积极性。
招聘工作貌似简单，但是环节比较多，而且每一个环节都是下一个环节的基础。一步做不好，就会对招聘的最终结果造成影响。招聘的一般流程如图1-3所示。
为了保证在最短的时间内招聘到最合适的员工，以上环节，最好有业务负责人全程参与。现实的情况是，很多业务部门负责人总以忙为理由，将这些工作全权委托给人力资源部。
虽然很多工作可以委托给人力资源部，但对于业务团队负责人来说，招聘进来的人就是自己团队的一分子。本着对自己负责和对团队负责的态度，避免3个月试用期过后再来重复一次这项工作，带团队的负责人最好能亲自参与招聘，由人力资源部门提供一定的支持。
图1-3 招聘的一般流程
在梳理现有岗位职责、胜任力模型等基础上，管理者应将应聘标准具体化，这也是收获有效简历的基础。如果在应聘标准里设置的条件都是泛泛而谈，那就很难从海量的简历中挑选出你真正需要的简历。模糊的语言会让应聘者不清楚你的具体条件，进而盲目地投递简历。所以，尽量采用能够量化的标准——如果你招聘的岗位需要丰富的管理经验，那就可以直接量化你的指标，设置条件：应聘者需要具备10年以上的工作经验，其中，管理岗位工作经验5年以上。
招聘渠道的选择需要根据招聘的具体岗位来确定。如果招聘知识密集型岗位，尽量采用网络渠道发布招聘信息；如果招聘工人、水电工、保洁等岗位，应该采用线下的现场招聘会形式进行招聘；如果是招聘高精尖人才，猎头的效率往往更高。在招聘方面，人力资源部门一般比较有经验，可以听听他们的建议。
初步筛选简历和电话面试的工作，可以交给人力资源部的同事完成。他们会根据你提出的应聘标准初步筛选匹配度高的简历，并通过电话面试初步核实简历的真实性。
如果可以的话一定要亲自负责面试工作，在面试阶段需要设置几个环节，当然也可以根据职位不同做一些取舍。比如，是否需要笔试，是否需要看看面试者的作品，是否需要进行性格测试，等等。另外，面试要采用哪些方法，比如公文筐法、情景模拟法、无领导小组讨论法等方法可以由人力来给你建议，但是决定权在你手中。当然，对于一般岗位，最常用的还是面谈法。
在开始正式面谈前，需要建立一个良好的沟通氛围，让应聘者跟你敞开心扉。例如，你可以以一个充满关心的问话作为开场白，比如：怎么到公司的？家离这边远不远？在面谈过程中，应聘者一般会被问到以下几个方面的问题：
1.请对方简单地介绍一下自己。这个问题是必问的，除了对简历进行真实性复核外，还可以通过自我介绍观察应聘者的口头表达能力。
2.了解他对过去公司的看法。比如，过去的公司让他最认同的地方是什么？过去的工作中，他对公司哪些方面感到不舒服？过去的公司改变什么，可以将你留住？这些问题，主要是看应聘者对公司价值观的探寻。看看他与公司的企业文化是否契合。企业文化说起来很空洞，但是对工作的影响很大。比如，一个锋芒毕露喜欢竞争的人，如果加入一个工作节奏较慢的企业，那可想而知，他的日子将有多难过。
3.让应聘者做一个工作方面的总结。比如，工作中最大的收获是什么？值得总结的经验和教训有哪些？他觉得最有成就感的一件事是什么？他曾经最失败的经历是什么？又是怎么克服的？这类问题主要考核应聘者总结经验的能力，也可以看出他的特长和解决问题的能力。
4.询问他对正在应聘的公司和职位有什么理解和看法。这类问题主要考察应聘者对公司、行业、职位是否足够了解。这里尤其要注意，如果是对公司一无所知就应聘的应聘者，企业就要慎重考虑。笔者就曾经面试过这样一个应聘者，在面试中，发现她对公司的情况一点都不了解。在后期谈薪资的时候，发现她同时在考虑好几家公司，并且选择公司的标准就只有一个：薪资。最终我没有录用她，主要是因为她投简历的态度随意且选择公司的标准单一，这些现象说明了她并没有一个职业发展规划。另外她只看薪资的择业标准，说明这个人考虑问题只关注当下，甚至这还代表着一个人的忠诚度。
5.了解应聘者关于岗位专业技能方面的问题。这个问题每个岗位都不一样。不过，有一个需要共同注意的地方：一定要追问细节。对于应聘者以前的工作，尽量追问细节，越详尽越好。比如，应聘者说到自己曾经负责过一个项目。就可以追问：当时的项目总共多少人参与？他在其中的角色是什么？这个项目持续了多长时间？在项目中，他有什么收获？项目执行中有没有遇到什么问题？他是怎么解决的？如果对方的经历属实，那他就会把细节描述得非常清楚。如果他所言有虚，很可能会出现前言不搭后语的情况。
6.了解对方的家庭情况，住址离公司的远近等。结合以往的跳槽经历，评估一下应聘者的稳定性。
7.谈薪酬。一般是由人力资源部与应聘者沟通。
三、通过培训激发员工的内在动力
培训工作的好坏，会决定团队是否能持续保持高效的战斗力。创新能力强的公司一般培训工作都做得特别好。他们研发出的新技术、开发出的新产品总能在第一时间就让公司所有的员工了解、熟悉、掌握。公司一般都会在做全年规划时，做好第二年的培训计划。在这里，笔者分享2个比较好的培训案例。
第一个是华为公司。华为在中国乃至全球都是创新能力、综合实力较强的公司。华为每年出的新产品都能瞬间席卷整个行业，完全颠覆行业格局，迅速占领行业老大的位置。华为的每一个新产品研发完成以后，会迅速投入市场，并对所有的销售人员、技术支持人员进行同步培训。他们的员工遍布全球各地，让所有人坐到会议室来培训明显是不现实的。所以，他们选择了电话会议培训的方式。培训时间一般安排在晚上7：00—9：00或周末。在培训过程中，员工如果有疑问，可以随时提出来，老师要负责回答到让大家满意为止。培训过程中，会有一个管理人员全程参与，如果没有其他人提问，他要负责提问，将培训过程中的难点都问出来，帮助大家理解。
华为的每一个新员工都有一个导师，这个导师是有丰富工作经验的员工。新员工有任何问题，都可以向导师请教。当然，当导师是有额外补贴的，华为的福利好是业界公认的。除了导师外，全国各地相同的岗位还有专门的群，大家有问题也可以在群里讨论。但一些基础性的问题是导师应该负责的，所以新人一般都会先问导师，咨询导师无果，才到群内请教。
笔者要说的第二个公司也是通信领域的，它就是中兴，这个公司培训的精髓就是让员工轮流当培训讲师。每个人都有机会，也都有义务成为讲师。这个模式的好处就在于，能够让所有的人都重视培训这回事。如果你一直当学员，那很多时候就是坐在那里听，听没听进去、听进去多少，没人知道。可是如果你作为讲师，讲不清楚或是讲错了，抑或是回答不了学员提出的问题，那就比较尴尬了。所以，大家都会提前认真研究，做好PPT，尽量让自己更加专业。而且，每个人擅长的地方不一样，每个人把自己擅长的东西讲出来，团队成员互相查漏补缺，整个团队的能力就会有非常明显、快速的提升。
笔者有一个学生在某企业担任培训负责人，他一直想在公司销售部门推行华为的培训方式，在公司技术部门推行中兴的培训方式。他说如果这个目标能够得以实现，他就觉得自己这几年没白干。
四、让绩效考核激发组织活力
好的绩效考核制度可以成为帮助管理者的好工具，而绩效考核在很多企业中沦为摆设，甚至成为管理者与员工共同的“梦魇”。员工认为管理者是想通过绩效考核扣钱，而管理者认为员工没有达成预定的目标，但绩效工资却还是发出去了。
那么绩效考核到底该如何开展，才能达到预期效果呢？
首先，企业应该通过岗位说明书、胜任能力模型、工作计划中的目标提炼出绩效指标。绩效指标的数量不宜过多，不要超过10项。而有的工作比较繁杂，哪些指标应该选为绩效指标呢？把那些让你能在年终述职的时候抬得起头来的指标，设置为绩效指标；把那些让你在年终述职时想要隐藏的指标，也设置为绩效指标。这两者，一个是优势、一个是劣势。优势要强化，劣势要改变。
其次，设置好的绩效指标可以套用去年的数据进行复核。看看这些指标设置是否合理。复核好的考核指标，需要进行宣贯，让所有被考核员工都非常清楚自己的指标是什么，怎么样才能得到高分。因为绩效考核就是为了促使他们得到高分，创造一个双赢的结果。而不是遮遮掩掩，等到考核期都过了，才让员工知道自己哪些还没有做到。
再次，考核期间，作为部门的管理者，需要密切关注每个员工的绩效达成情况。对于没有达成的员工予以提醒、对有问题的员工予以帮扶。对于员工所犯的错误、出现的问题，都要一一记录在案。考核期结束时，可以先让员工进行自我批评。自我批评的过程是一个员工自我审视的过程，他能清楚地认识到自己的长处，并发现自己的问题所在。如果他的绩效完成得好，他可能已经开始核算自己的绩效奖金了；如果绩效完成得不好，他也可以认识到哪些是自己的短板，不至于在绩效奖金发放的时候太过失落。如果员工和主管都站在比较公正的角度进行评分，一般自评和上司评分差距不会太大。如果评分差距太大，就说明有问题，这需要在绩效面谈时重点解决这些问题。
最后，绩效面谈。绩效面谈是绩效考核非常重要的一环。有很多部门负责人把这一个环节忽略掉了。他们觉得反正分也打了，绩效工资也会发，没有必要再多此一举。正是这种误解，让员工和管理者之间缺失了一个沟通的桥梁。绩效面谈是一对一、面对面沟通。在面谈前，需要把绩效考核的成绩先发放给被考核员工，让双方在有准备的情况下，再进行绩效面谈。
绩效面谈一般会有以下几个重要程序。
一是营造一个和谐的面谈气氛。
二是把面谈的目的、步骤和所需时间提前告知被考核者。让参与面谈的被考核者对面谈的流程、时间等有一个大致的把握，不至于让对方觉得不知所措。
三是讨论每项指标的考评结果。这个主要是为了与考评者确认，双方对考评结果的认识是否一致。对有分歧的地方应着重讨论，最终达成一致。管理者要在尊重事实的基础上公平、公正地进行考评。除非员工确实能够提供非常清楚的事实依据，否则，不能因为个人感情等因素修改考评结果。
四是管理者与被考评者一起分析成功和失败的原因。对于成功的经验要进行总结，并继续保持；对于失败的原因要找到解决问题、改进的办法，避免下一次再出现同样的问题。
五是针对考评者得分比较低的项目，考评者与被考评者双方共同讨论出专项培训的方向，共同探寻出合适的培训目标、内容、方式，便于下一个考核周期培训工作的安排。
六是请被考评者提出需要管理者支持或帮助的问题并进行讨论，制定具体的支持措施。
七是双方在绩效考评表上签字。在整个面谈中，管理者都要注意：一定要站在平等的角度和考评者交流，千万不能有高高在上的神情和语气；一定要强调客观事实，而不是自我感觉或感情用事；对于考评者的长处，一定要予以充分肯定，不能只看到被考评者的短板；不能光看问题，一定要与被考评者一起找到解决问题的办法和下一步的培养计划。绩效考核的结果绝对不是仅仅用于核发绩效工资，它服务于未来——要让员工知道自己哪里做得好，哪里做得不好，找到如何改进的方法。
五、要正确认识薪酬制度的设计
对于每个公司来说，薪酬是一把“双刃剑”：做得好，可以发挥激励作用；做得不好，将成为最容易导致员工离职的因素。
薪酬的两个原则分别是对内公平和对外公平。如果掌握好这两个原则，一定不会出现大的问题。对内公平就是指在公司内部、部门内部要体现公平。对外公平是指在整个人力资源市场上，面对相类似的工作岗位，需要有竞争力。如果要了解对外是否公平，就请人力资源部门做行业薪酬调查。一般来讲，薪酬标准处于行业的中上等水平，是比较容易吸引员工的。
对内公平可以依赖于绩效结果。对于绩效成绩好的，予以更高幅度的加薪。对于员工来讲，绩效是他们都已经确认过的结果，比较容易接受；而且绩效本身是对他们的工作目标、工作能力的体现。对于公司来讲，也体现了多劳多得的原则。
每个公司每年加薪的平均幅度，需要考虑通货膨胀、当地生活水平、公司经营情况等因素，一般由人力资源部来负责。而且每个公司都有自己的薪酬体系，在满足薪酬体系的条件下，各部门负责人只需要在人力资源部提出的指导加薪幅度基础上，进行本部门员工的薪酬调整。
很多机构和书籍把薪酬设计神秘化了，实际上这个事情没有想象的复杂，笔者以薪酬等级设置（又称“规范工资跑道”）为例予以说明，如图1-4所示。
图1-4 薪酬等级
假定当地最低工资标准是1700元，就把1700元作为初始薪级（第1薪级）。再假定将来为员工每涨一级工资按5%增长，那1700元以上的薪级均按乘以下一薪级105%逐级递增，增到能涵盖你们公司最高薪酬为止，总的薪级数量也就出来了。
再把图1-4中7—9个薪级合成一个薪等（看某岗位所处的薪等，对比市场水平即可得知该岗位的招聘竞争力），薪级数则预示着在岗位不变的情况下，有多少调薪的空间/次数，上下薪等之间可重叠3个薪级（重叠度不大于全部薪级数的50%即可）。
六、重视员工关系管理
员工关系包含用工合同、五险一金、福利等，一般情况下，这些事务的管理基本由人力资源部负责。对于业务线的管理者，在这个范畴应该关注的是部门或团队的文化建设。一个公司有自己的企业文化，一个部门当然也有部门文化。
有的公司或者有的部门特别喜欢加班，全公司就这个部门加班最多，有事儿没事儿的，都喜欢晚回家；有的部门特别团结，有什么棘手的事，都拿出来讨论，然后大家做各自擅长的事情，问题都能迎刃而解；有的部门崇尚独立工作的能力，员工之间互相竞争；有的部门提倡和谐的气氛，下班后经常出去聚餐。这些就是各自不同的文化。
实际上，组织文化很大程度上也受领导者的影响，比如有的公司文化也是老板文化，这个部门的领导崇尚什么、喜欢什么、提倡什么，就可能形成什么样的文化。所以，如果部门领导是积极的、团结的、奋进的，那他的部门以及部门里的人，基本也就是这样。
实际上在部门内部组织活动，对于基层干部来说也是一种挑战，如果公司提供活动经费还好，如果不提供，那就比较麻烦。有的部门组织活动，员工是非常勉强的，完全起不到放松心情和凝聚团队的目的。实际上，组织部门活动比较好的操作方式是，部门领导可以让部门员工自己商量和组织，发动大家畅所欲言，部门领导最好也全程参与，但不要过多地表达意见，要让活动符合大部分人的心意，只有这样才能凝聚团队，形成良好的团队合作氛围。
[1] PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量分为4个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。