03 第三种创新：设计驱动式创新

如何突破创新窘境呢？我们要先来聊聊不同的创新方式。

传统上，创新主要表现为两种方式：第一种是技术驱动，这种方式以技术上的突破对现有产业造成冲击，行业发生变革为企业带来竞争优势。我们之前一直说的“颠覆式创新”，实际上是“颠覆式技术创新”的缩写。第二种是市场拉动，这种方式侧重分析市场，以满足消费者需求为核心，体现了市场的趋势。这两种创新都更关注产品的实用性、市场份额、销量，没有针对产品及服务内在的意义和全链路的用户体验进行创新。

在过去相当长的时间里，这两种创新方式貌似是企业创新可以采用的全部方式。但随着体验经济时代的到来，创新的窘境也渐渐开始显现。

图1-2 第三种创新：设计驱动式创新

全球创新领域的权威学者、米兰理工大学管理学院与设计学院教授罗伯托·维甘提（Roberto Verganti）继渐进式创新和颠覆式创新之后，于2003年提出了第三种创新方式：设计驱动式创新（Design Driven Innovation），如图1-2所示。随后，2004年，埃里克·冯·希贝尔（Eric Von Hippel）等学者也提出了类似的概念，只是不同于前者，后者更习惯于将其称为设计力创新（Design-Inspired Innovation）。

如同技术驱动的创新一样，设计驱动的创新在一开始的时候，往往呈现为边缘上的创新。其一旦和技术驱动的创新有效结合，出现技术顿悟区，就可以爆发巨大的能量，发生颠覆传统的变革。前文提到的任天堂就是通过技术与产品意义的结合，进入了技术顿悟区，为游戏业带来了体感游戏革命。Wii游戏机并非传统意义上为沉浸在虚拟世界里的游戏玩家设计的游戏机，它提供了更丰富、更有活力的各类健身小游戏，实现了虚拟使用场景和真实身体运动的完美结合，这让各个年龄层的玩家，都可以通过Wii游戏机享受游戏化健身带来的愉悦。

由于推出了划时代的Wii游戏机，任天堂极大地提升了自己在游戏业界的地位。其股票价值同比上涨了165%，受到了华尔街资本的追捧。到了2007年7月，任天堂的总市值甚至一度超越了索尼，达到了530亿美元。要知道，当时索尼的规模是任天堂的10倍多，业务范围涉及电影、音乐、电子消费品等多个领域。曾经，任天堂一直在微软和索尼的压力下艰难运营，而Wii游戏机的畅销彻底改变了任天堂的命运。

图1-3 三种不同类型的创新模型^[2]

设计的本质是创造一种具有新意义的产品，从而推动创新的发展乃至人类的进步。区别于单纯依靠技术驱动和市场驱动的创新，设计驱动的创新，以挖掘意义为根本出发点。企业本身与企业创新的产品，都希望赢得用户的青睐和忠诚，而技术存在的价值是打造有意义的产品以及为组织的发展赋能。图1-3说明在不同类型的创新模型中，产品功能（产品技术）、产品感觉（产品语言）和市场需求之间的互动关系，当产品语言能带动技术满足市场需求时，就完成了一次设计驱动式创新。

国际设计管理协会（Design Management Institute，DMI）2013年发布的设计价值研究报告显示：设计驱动的企业在过去十年间的商业表现力，比处于标准普尔指数平均值的企业要高出228%（如图1-4所示）。

图1-4 DMI设计指数

过去的8年中，我主导和参与了50多个或大或小的创新项目，也从中收获了深刻的体会：想有效突破四大创新窘境，单靠市场驱动式创新不行，单靠技术驱动式创新也不行，企业需要推行以设计驱动式创新为内核的第三种创新。