引言

给予反馈是一件很难的事。因为我们从小就被教导：如果你说不出什么好话，就什么也别说。而这现在变成了你必须要做的工作。

——金·斯科特，《绝对坦率》

给予反馈虽然比不上研究火箭，但实际上它的难度更大。

航天工程师兴许不同意这种说法，但咱们试想一下。假设你是一名火箭科学家，在真正进行火箭研究之前，你已经接受了多年的正规训练，与一群聪明人进行过无数次模拟和头脑风暴，完全没有任何风险。

但是给予反馈这事儿又如何呢？你很可能在闯入这种职业领域之前没有接受过任何有关的培训，也没有团队带你做过这事儿，你唯一能模拟的就是在脑海里琢磨，“该如何措辞才能让别人不沮丧？”

要知道火箭并不是唯一会爆炸的玩意儿，人也是会一点就着的。

怎样才能给予有效的反馈呢？研究人员发现，在给予反馈时，我们可能会犯很多错。在本书中，我们将探讨这项研究揭示了什么。但是，你很可能已经从生活经验中认识到，要想把这件事做对有多难。

我认识的一些管理者，他们原本心怀善意，在给予反馈的时候，却总是把事情搞砸。在我30岁出头的时候，遇到过一个很不错的上司，她的时间观念非常强。那是我入职第一年的年底，这位上司那时候刚刚升职，正全神贯注于自己的新职责。一次午餐会后，我们碰巧一起去了洗手间，就在那个时候，她突然开始询问起我这一年的表现。她并无他意，只是想充分利用时间，但我当时大脑一片空白，脑中只能浮现出这几句话：“现在吗？是真的吗？我什么都说不出来啊。”

这么做很容易让人起疑。不过我知道她是个好上司，只是这几个月过得很糟糕。她面临各种压力，而让我了解自己的表现不过是她不想面对的另一个压力罢了。

不知道怎样提供反馈怎么办？

对管理者而言，反馈向来不容易。一项美国的研究发现，有37%的经理承认，在给员工批评性反馈时会有心理负担。我采访过的经理普遍认为这个比例被严重低估。关于反馈，有一个普遍误解，即反馈只会给接受反馈的那个人带来压力。我在主持关于如何提供反馈的研讨会时，经常会询问与会者一个问题：“被评估的人比评估别人的人感受到的压力更大，这是真的吗？”几乎每个人都认为这是真的。我们能够迅速对接受反馈者的想法感同身受，比如，处于严格审查之下是什么感觉，过去犯的错被重提又是什么感觉，以及在为自己的选择辩解时感受到的压力。然而，当研究人员在对公司评估过程中各方感受到的压力进行测评时却发现，提供反馈的高级员工报告的压力水平明显比接受反馈的低级员工要高。事实上，面对面给予批评性反馈是让人很为难的一件事，有些人根本就不去做这种事。有21%的经理承认他们完全避免面对面向员工提供负面反馈。

从许多方面来看，和10年前相比，提供反馈在当下似乎更容易。如今，我们随时随地都会提供反馈。我们给喜爱的餐厅好评，给体验糟糕的爱彼迎公寓差评。在急诊室，我们要评价医生；监狱的服刑人员都会被要求评价管教；伦敦希思罗机场甚至要求旅客通过评价按钮对令人生畏的安检流程进行评价：满意就按下微笑表情按钮给予褒奖，不满意就按下皱眉表情按钮表达不满。尽管在公共场合，我们做了太多提供反馈的实践，但是当我们需要对他人给予个别反馈时，还是会觉得不知所措。没有所谓魔法按钮一键解决这等好事儿。

我一直在研究为什么管理人员避免和员工面对面聊批评性反馈，以及为什么他们认为这样做如此“压力山大”。显而易见的是，给团队成员的反馈是针对个人的。在就餐后给厨师评价或者安检之后给安保人员评价会容易得多，因为你根本不认识他们，只是单纯地对他们的工作做出评价。但你对和你共事的艾米丽却了如指掌，是你雇的她，你知道她有一个即将大学毕业的女儿，你还知道她个性脆弱，经不起打击，所以你会很为难，不知道该怎么跟她说她的表现十分糟糕。

此外，管理人员还面临很多不那么明显却同样让人苦恼的问题。我们大多数人都没有接受过正式培训，训练我们如何有效地提供反馈，因此，如果对方情绪不佳，我们就不确定该从哪里给予反馈或以什么方式来反馈，还会担心提供的反馈没准儿会带来适得其反的效果。雇员可能不那么喜欢你，但他们至少不讨厌你。如果你跟张三说要有战略眼光，又告诫李四说话做事要干脆利索，那么你很可能会疏远这两位平时你非常倚重的同事。没有管理者愿意把事情搞砸，所以大多数人宁愿什么都不说，以免说错话。

管理人员不愿提供反馈，也是因为反馈会带来一连串反应。一家科技公司的中层管理人员曾经解释说：“我读过很多关于如何提供反馈的书。书上说，要想做到正确反馈，必须要找到可以量化的指标。然后，需要与员工一起制定可量化的目标。接着，还得花时间评估他们是否有进步，这样才算闭环完成。之后，要和员工复盘整个过程。这么复杂，干吗还要尝试呢？不如像平常一样以谈话的方式反馈一下算了。”然后，自求多福，希望烦人的问题能够自行解决。

经常提供反馈的压力会使反馈变得更难。根据2016年《哈佛商业评论》的一项研究，包括微软和摩根大通在内的跨国公司中，有70%正在放弃每年一次的正式绩效评估。新的热门做法是来一场关于优缺点的谈话。这个谈话不那么正式，却可以频繁进行。据《教练习惯》（The Coaching Habit）一书的作者迈克尔·邦盖·斯坦尼尔观察，越来越多的小型公司现在正在采用这种非正式谈话的方式向员工提供反馈。

即使人力资源部门没有敦促你频繁提供反馈，你也会很快给出直接的反馈报告。千禧一代，即1980—1995年出生的人，比他们上一代人更希望获得反馈。对大多数失落的一代和婴儿潮一代来说，他们习惯每季度收到一次反馈，而对大多数千禧一代来说，他们更愿意每月收到一次反馈，有些人甚至希望每周收到一次反馈。也许你手下还没有很多千禧一代的员工，但是据美国劳工部的预测，这个时代很快就要到来。到2021年底，千禧一代预计将占美国劳动力的50%以上。

然后是Z世代，即出生于1996年或更晚的一代人。在撰写本文时，Z世代员工刚刚参加工作。他们有什么样的反馈意愿，目前还看不出来，但早先有研究表明，校招的应届生会将自己的专业发展放在首位，公司是否提供丰厚的薪酬，以及工作与生活的平衡关系等问题也在考虑之列，但是Z世代最希望的还是制订个性化计划来发展自己的技能。如果你不教点什么，他们就会去寻找一位愿意教的老板。

因此，如果我们要对反馈进行改革，满足各方的需求，就需要进行彻底的反思。以前那一套，即“如果你说不出什么好话，就什么也别说”的做法，数年前就不管用了。当然，对每一个想避免冲突的人来说，都会有焦虑的时候，因为我们没法将这些不太容易进行的谈话停留在脑海里，我们需要和别人进行这些谈话。这些谈话既然耗费了大家宝贵的时间，就得起点作用才行，如果管理者确实相信，以谈话方式提供反馈利大于弊，那么他们会这样做的。

反馈可以成为你下一个超能力

没错，提供反馈的能力可以成为你的超能力。这是你可以培养的为数不多的技能之一，每一次的进步都能为团队带来改善。稍微提升一下你的反馈技巧，员工工作会更积极。如果你的反馈技巧能够大幅度提升，你就会变成传说中那个最好的上司，并且员工也会把这份工作视作他们做过的最好的一份工作。（就超能力而言，这并不是看不见摸不着的，而且也不会给你带来额外的麻烦。）

对有些管理者而言，即那些不愿批评别人的人来说，仅仅进行一些他们一直逃避的反馈性谈话，就已经是很大的进步了，而你能做到的更多。

反馈可以起到杠杆作用，你可以通过反馈把普通员工变成优秀员工，把明星员工变成超级明星员工。有研究发现，普通员工会因为取得的进步而备受鼓舞，哪怕只是小小的进步。比如，贾斯汀今天做了一个报告，那这个报告比起上一次来怎么样呢？你可以告诉他，比起上次做的报告，他这次做的报告好在哪儿。不仅是让他开心一下，更会激励他第二天做得更好。本书接下来的章节是关于如何倾听和赞美别人的，这些方法可以帮助你把一次次小小的进步变成高光时刻。这些重要的改变，不仅会让你成为更好的自己，更会让你的团队与你共同进步。

你手下的优秀员工会有不同的需求，有些需求会超出你的预期。管理者常常认为优秀员工很清楚自己的影响力，所以他们不需要鼓励。然而有研究发现，这些员工反而需要更多反馈，他们希望每个月至少进行一次严肃的反馈对话。但是实际上，只有约53%的优秀员工能得到这样的反馈。其实优秀员工也需要指导，你的团队中是否有这样的员工，他们思维活跃，不管是不是他们的事儿，总能对出现的问题想出好几种解决方案。他们兴许需要你在他们搞不定的时候帮一把，但这并不意味着你必须扮演一个“全职治疗师”的角色。你也不需要像他们一样聪明才有资格给他们提供帮助。这本书会告诉你：问对了问题，你就会让每个人都变得更好。

花工夫练习做好反馈是值得的，这其中还有一个原因，那就是：你不会再用那些只针对某个人的反馈来打击表现好的员工。我听说过无数这样的案例：因为某个员工的个别行为，管理人员给整个团队发电子邮件，或者在休息室贴通告警示；更有甚者，仅仅因为个别人行为不端而制定了一项新政策，要求人人都必须遵守。事实上，“人人为我，我为人人”这样的说法并不适用于反馈。如果杰克有问题，那么你只需要指导他就好。这本书会帮助你克服反馈障碍，从而使你的团队中那些没问题的成员更热爱自己的工作。如果反馈得当，有问题的那一个也会更喜欢你。

了解人力资源管理者的角色

尽管我编写本书的初衷是帮助那些辛勤的管理人员，但同时也希望能对人力资源主管有所助益。如果你在企业的人力资源部门工作，那么你们单位很多其他部门的领导可能都会来向你讨教如何给员工提供负面反馈，或者有时候你正是那个给部门领导带来“坏消息”的人。正如一位人力资源主管所言，人力资源部门的人要“勇于挑战那些懒得反馈或不屑于提供反馈的领导”。也许你接受过正式培训，算是人力资源领域的专业人士，那么处理这类难题对你自然是“小事一桩”。但是，如果你和大多数人力资源管理者一样缺乏正规培训，那么，这样的“小事”对你却是“难以承受之重”。你之所以能胜任这项工作，并非因为你有人力资源的专业学位，而是因为你向来擅长和人打交道，或者是迫于岗位需要迅速成长了。因此，本书将填补你在这个领域的知识空白，书中提及的研究成果可以给你的思维逻辑提供更多理论支撑，使你在部门领导向你咨询如何反馈时能够侃侃而谈。

不过，我曾与多家《财富》世界500强公司的管理人员进行过交谈，他们认为，指导反馈性对话并不是人力资源管理者的工作职责。理想情况下，负责任的人力资源管理者会给我们提供所需要的培训，从而帮助我们更加出色且经常进行反馈。然而，在你们单位，人力资源管理者的工作重点很可能在其他方面。我采访过一位名叫丹尼尔的人力资源经理，他解释说：“很多大型公司中的人力资源部门都忙于处理绩效考核的合规问题，公司并不要求我们一个个地帮助员工提升自己。我可能会收到一条长长的清单，把什么该说、什么不该说列得一清二楚。但是，令人遗憾的是，这份清单根本不会提及怎样激励出色的表现。”人力资源部门的工作通常是创建一套可靠、运行平稳的系统，以确保把公正的反馈记录在案，而不是创建一支出色的能够给予别人个别反馈的工作队伍。

我认识很多人力资源领域的杰出人才，他们非常善于研究如何提供有效的反馈，并且通常带着极大的善意。但我也知道，他们在实际操作中往往畏首畏尾。举个例子，最近一家《财富》世界500强公司邀请我给他们做一场关于如何更好地提供反馈的讲座。考虑到我们已经定好了主题，我建议将讲座的题目定为“如何公正地给予反馈”，联系我的负责人也很满意这个题目。但是，当她将这件事转给公司人力资源部与法务部时，这个题目立刻遭到大家的一致反对，他们把“如何公正地给予反馈”改为“如何保持反馈的公正性”。

这其中传递的信息再清楚不过了。那就是，我们没有一点儿问题；如果有问题，我们也已经解决了。因此，每个人只需要一个善意的提醒就够了。

如果你是一位管理人员，察觉到你需要给员工提供一对一的反馈，那就对了。你若不想成为那21%的管理人员中的一个，完全回避和员工进行反馈性对话，也不想看到因为自己没能做好反馈，员工去年绩效考核时出现的问题至今依旧毫无改进，那么，你需要一个富有洞察力的工具，使你努力提供的反馈能够真正起作用。我建议你将此书视为工具书。

一年后，她拥抱着感谢了我

毛拉曾在洛杉矶一家健身俱乐部当经理。她负责安排俱乐部提供的健身课程，在什么时间，由谁来上课，等等。这个健身房是一个高端会所，大多数会员是银行家和企业高管，进进出出的人都穿着昂贵的定制服装，而不是几十块钱一条的瑜伽裤。俱乐部有一位带瑜伽课程的教练，叫萨曼莎。毛拉注意到萨曼莎课程的出勤率一直很低，因此她决定亲自去看看到底怎么回事，结果发现，萨曼莎的课完全没问题，但是这个瑜伽课程好像不适合这里的会员。貌似银行家来健身是为了受虐，而不是想得到滋养。因为参与萨曼莎课程的人太少，毛拉不得不辞退她。

毛拉把萨曼莎叫到她的办公室，对她说：“我真的很喜欢你的课。我可以看到你全身心地投入了工作，但是很不幸，这个课程不太适合我们的会员，他们喜欢高强度运动，最好能把他们累得不能动弹。他们并不懂你精心设计的课程。”萨曼莎也认为，大多数时候，她的课只有三名固定会员，这让她感到十分沮丧，但她对自己的课程还是坚信不疑。毛拉继续循循善诱：“你知道，萨曼莎，你的付出很显然是对牛弹琴，属于你的会员不在这个俱乐部，你自己怎么看？”经过更深入的沟通探讨，毛拉说道：“如果你认定了这份工作，认定了自己要当这样的瑜伽师，那么就一定坚持下去。只是不要将自己困在这里，因为这样一来，你就不是你了。这儿的会员不适合你，你最好换个地方发挥长处。”

萨曼莎会因为听到这些话而感到高兴吗？彼时彼处是不会的。她有着自己的解读。她很沮丧，因为自己被解雇了。她甚至提出抗议，要求再给她点时间，并坚持认为以后会员人数会增加。交谈一直在进行，毛拉始终对萨曼莎的能力给予肯定，指出她的能力在这个俱乐部没有得到应有的欣赏。最后，萨曼莎在离开毛拉办公室时默默认可了毛拉的建议，那就是最好还是去别的健身俱乐部寻出路。一年后，当再次见到毛拉时，萨曼莎给了她一个大大的拥抱。她们的那次谈话给了萨曼莎很大的启发。萨曼莎告诉毛拉，她创建了自己的瑜伽系列课程。萨曼莎解释道：“如果我们那天没有进行那样的对话，我永远不会有动力和信心来打造属于自己的风格和品牌。我围绕着瑜伽课程创建了一个完整的业务单元。我要感谢你帮助我释放了自己的潜力。”

这就是良好反馈能够带来愿景。批评性的反馈若能巧妙地表达出来，便能够扭转乾坤。有意义的反馈有助于我们发现自己的潜力，并为我们指明前进的道路。

这本书不是裁人指南。我不能保证，因为你给团队中表现最糟糕的员工指明了道路，他便会对你大加感谢。如果是那样，当然不错，不是那样也没关系，因为反馈可以给日常工作带来更多的成果。我分享毛拉的故事是想说明，作为管理人员，我们给员工反馈不仅仅因为这是人力资源部门的要求，也不是因为团队中那几个千禧一代的年轻员工老是询问自己的表现如何，而是为了更好地解决问题。在接下来的部分，我将概述一个给予反馈的新方法。这个方法可能会颠覆你的认知，与你之前听过的反馈谈话完全相悖。

关于如何改善反馈效果的一些激进观点

管理者懒于提供反馈有两个原因：一是反馈会带来更多的麻烦和压力，二是反馈并不总能发挥作用。曾有一个研究小组分析了12000多个反馈实例后发现：确实有一些人在收到反馈之后绩效表现有所提升，但并不是人人如此。高达38%的案例显示，人们在得到反馈之后，表现不仅没有变好，反而变得更差。

或许你对这个数据并不感到吃惊，或许你看见某人犯了一个小错误，随即便提出建议，予以指导，然后难以置信地看到他犯了更大的错误。尽管这种事儿司空见惯，但仍然值得思考：“为什么反馈有时会适得其反？”当我们听到“你做得太糟糕了”这样的话时，我们可能会感到沮丧，丧失前进的动力。也有可能，当别人对我们说“别那么做”时，我们心中的逆反情绪立刻被唤醒，会变本加厉地那样做来证明自己的做法是对的。

那么我们如何才能让反馈有效呢？目前流行的有两派说法，这两派所持观点完全不同。（如果你不认同老板给予反馈的方式，那么很可能你俩不是一派。）一派有远见卓识的人认为，反馈需要更加直接，关键要直击痛处。投资公司桥水基金的创始人、畅销书《原则》的作者瑞·达利欧便是这个派别的。同属一派的还有畅销书《绝对坦率》的作者金·斯科特。达利欧认为，一个组织要做出更好的决策，就需要将“彻底透明”视作头等大事。这意味着，需要将以前“避而不谈”的事情，尤其是做错的地方、存在的问题，以及缺陷和弱势，都摆上台面儿。达利欧主要从组织层面进行探讨，而金·斯科特则专注于个人层面，认为管理者应该最大限度地做到坦诚。他的理念是，我们既需要通过反馈直接指出员工工作上的不足，也应该以反馈的形式对他们个别关怀。斯科特认为，如果总是直接指出问题而不给予关心，那么你就会显得过于强势，令人厌恶。

而另一派则持完全相反的看法。这一派的智者坚信，直接指出员工的问题并不会让他们进步，相反，这会导致他们心存不满。《高绩效团队应该这样带》的作者马库斯·白金汉和阿什利·古道尔认为，如果我们将大部分精力集中在改善员工的弱点上，充其量我们会将其业绩从-10分提高到0分；但是如果我们将注意力集中在挖掘发挥员工的长处上，我们很可能会将其业绩从目前的5分提升至10分。因此，这一派的观点是，你如果希望反馈奏效，那就多多关注员工成功的一面，而不是把注意力放在那些令人沮丧的错误上。

这些勤于思考的智者正在改变我们提供反馈的方式。他们为一些旧问题注入新的能量，并在此过程中提供有见地的策略。在本书中，我将提及他们的这些巧妙想法。

但是，这些方法都不够完善。瑞·达利欧的“彻底透明化”并非对每个人都有效，比如，桥水基金有大约30%的员工在入职后18个月内辞职。金融服务业的员工流失率每年平均为10.8%，因此，正常情况下，该公司的员工在入职18个月内的流失率应在15%~16%，而不应该是30%。并非所有人都乐于公开讨论自己的错误。相反，白金汉和古道尔提出的基于优势的反馈是个不错的点子，毕竟我们都乐意扬长避短，但是这个点子其实也走到了另一个极端。作为管理者，我们需要和员工讨论他们做得不妥的地方，这时候需要些方法来指导我们进行这样的讨论。如果某位员工经常不能按时完成重要的工作，或者泄露高度敏感的信息，那么你就不能在反馈的时候仅仅表扬他的长处。

这三种方法中，斯科特的观点相对折中，即将“个别关怀”和“直接点明问题”相结合。我认为，熟练做到这一点将带来最理想的反馈效果。但是我也认为，要做到这一点需要很高的情商，你得知道什么时候关心他人恰到好处。并非所有经理都有很高的情商。研究表明，中层管理者的情商最高，而高层管理人员的情商往往最低。更糟糕的是，我们大多数人认为情商比我们实际拥有的更高。例如，研究表明，只有10%~15%的人对自己有较强的自我意识，而实际上，大约95%的人都认为自己的自我意识较强；如果自我意识或同理心较弱，就有可能用极端的坦诚来为自己糟糕的行为开脱。我采访过一位科技公司员工，他说，有一次公司的一位高级经理趁他一个人在走廊上时，将他堵到墙角，然后低声说道：“如果你再在开会时说这样的话，我就把你踢出我的团队，并且保证没有别的团队会再要你。听清楚了吗？”这位经理的做法十分不妥，但是如果人力资源部门的人介入这件事，他便会声称自己这是在对员工给予个别关怀，因为他是私下与员工谈的，并没有当着团队所有人的面说这番话。对他来说，这就是进步。

我对采取所谓坦诚相待的方式还有另一个顾虑，即这种做法通常是基于提供反馈的那个人的意图，而非他的影响力。如果是提供个别反馈，采取这种方式是可以的。然而，正如本书所指出的，尽管管理者的意图可能挺好，但仍有可能会和接受反馈的员工产生隔阂，特别是当处于强势地位的人给予弱势者提供反馈时。

我们需要一种万无一失的方法，不会导致大批员工辞职，能够为管理人员提供解决问题的策略，而非某种优越感，并且不需要很高的情商。我们需要一种方法，能提供可行的行动方案。你可以通过你的行为和对方的反应来判断你是否做对了，而不仅仅解释说你的行为是出于善意。要想让反馈发挥作用，它不能仅仅出于善意，还必须恰到好处。

如果反馈效果不佳会发生什么呢？人们会不会情绪低落几天，然后就会恢复如常，专注地做自己呢？有些人确实是这样的。不过，我调研过那些最令人沮丧的反馈经历，结果发现，超过38%的人在其后一个月的时间里都会对工作提不起兴趣，还有少数人这样的情绪会持续一年的时间。盖洛普咨询公司的调查发现，当员工因为不当反馈感到泄气、失望或沮丧时，80%的人会主动或被动地另谋出路。可见，草率的反馈会带来巨大损失。

让反馈有效的方式——双向沟通

我们大多数人将反馈视为一种单向沟通。如果我要给予反馈，那么我说你听就好了。甚至《商业词典》也将“反馈”定义为单方面的沟通：“反馈是指就某一对象先前的行为向其传递相关信息……以便该对象可以调整其当前和未来的行为，达到理想的结果。”比如，表扬某人“你的两张图做得真不错”，也许能够鼓励某人继续保持某种行为；或者跟别人说，“你不能再用微波炉烤爆米花了”，来制止这一行为。这些做法都可以归结为一种简单方式，即“我说你听”。

这种方法非常简单，但往往效果不佳。

你也许会问：我怎么知道单边沟通有问题？作为一名社会学家，我研究各种各样的反馈，包括好的、不好的以及那些会带来伤害的反馈。我通过调查来辨别人们对反馈的反应。为了了解员工收到的评价类型，我还会对反馈本身做分析。此外，我还分析了员工的身份特征（比如性别、人种等）是否会影响他人对其反馈的方式与内容。为了撰写本书，我采访了60位勤奋工作的员工（从初级员工到首席执行官），了解了他们记忆深刻的反馈经历，以及他们不愿提及的反馈经历。

在一项研究中，我请员工谈谈在工作中经历过的最糟糕的反馈是什么。我让他们描述一次最令人沮丧的反馈经历，包括是谁给出的反馈、反馈的内容是什么、反馈对他们产生了怎样的负面影响以及这种影响持续了多长时间等所有细节。在我问过的所有问题中，最有启示的是：“怎样才能让作为反馈接收者的你感觉好些？”在进行这项研究之前，我预计最常见的回答是“如果我信任给出反馈的人，我会感觉好很多”。几乎每一本管理类的书都有关于信任如何重要的论述，即如果想让同事接受不令人待见的消息，我们就需要彼此建立信任。这完全合情合理——如果我信任你，而你告诉我，我没有发挥出自己的潜力，那么我会虚心接受。

确实如此。在我的调查中，19%的人表示信任会让糟糕的反馈体验不那么让人难过。但大多数人还指出了其他一些因素，能够让他们感觉好些，信任因素不过排在第十位而已（见下表）。

当你看到前五个因素的调查结果时，你会发现两个明确的主题。第一，人们希望自己的努力得到认可。本书中有一章是关于理解与感谢的，它将深入地研究如何称赞他人。这一点儿也不稀奇，我们大多数人都希望自己的努力得到认可，尤其是得到主管的认可。第二，人们希望有机会讲出自己的看法。当看第2至第5条的结果时，我们可以发现，如果接受反馈者能够有机会就不准确的反馈进行解释说明，或者有机会和提供反馈者一起探讨，共同寻求解决方案，他们会感觉更好。事实表明，反馈时我们更需要一个好的倾听者，而不仅仅是滔滔不绝地说个不停。有研究表明，如果员工认为你是一个很好的倾听者，那么他们就会认为你能够给出很好的反馈。

员工对反馈的认识程度也至关重要。当员工认为从管理者那里得到了很好的反馈时，当员工感受到管理者在帮助他们成长时，一切都会向好的方向发展。员工相信管理者会给予良好的反馈，就会有更多创新。他们很少会有辞职的意愿，对管理者更加忠诚，也会认为自己的工作更复杂并富有吸引力。

重要的是，员工的认识是关键。研究发现，良好的反馈能够让员工更加具有创造力，减少倦怠感。很少有人会记住管理者说了什么，也没有人会将管理者的实际反馈与好的反馈模型做比较，更没有人会问管理者出于何种意图给予反馈，重要的是，员工认为管理者在他们身上花了心思。我并不是说让你在不得不关心员工成长的时候假装关心员工，我的意思是，如果想让反馈发挥作用，我们需要了解员工在反馈过程中希望如何被对待。据我所知，员工渴望有人听听他们怎么说。

认为反馈是双向的对话，似乎有点违背直觉。毕竟，作为管理者，你的职责是分享你认为哪些工作可行、哪些不可行。你要寻找团队的目标，这就要求你总是从需求角度看问题。这些都没毛病。

但是，当你深入探究斯科特、达利欧、白金汉和古道尔提供的反馈案例时，你会发现这些反馈令人难以置信并且非常有效，而且这些例子有一个共同点：反馈双方有交流。不是一个人告诉另一个人什么是好、什么是坏，而是两个人在交谈。我们在毛拉的故事中也发现了这一点。毛拉和瑜伽教练进行的是双向对话。毛拉在谈话中还有一些技巧，她表明自己是在为萨曼莎的最大利益着想，并肯定了萨曼莎的潜力。在这场对话中，即使毛拉是在解雇萨曼莎，她还是站在萨曼莎一边。我们将在本书中解锁这些技巧，并解释如何使用这些技巧。在成功的反馈对话中我反复听到的是，两个人在真诚地交谈，同样，两个人也在相互倾听。

这就是本书的不同之处，你会得到切实可行的并且有研究结果支持的解决方案。这样你的反馈就不会只是说说而已，也会被人倾听和重视。关于如何提供反馈的书经常会建议，让你在会议开始前填一份复杂的表格，厘清你对别人有什么要求。弄清楚你要传达什么信息很重要，但这样的建议会让你谈话还没开始，就有一大堆工作要做了。

事实上，开展谈话才是最难的工作，难就难在怎样倾听以及怎样让别人倾听。你需要弄清楚你让下属听到些什么，才能激励他们、让他们认真倾听你的意见，而不是事先编写一个完美的脚本。正如我们看到的那样，一旦别人认为你倾听了他们的心声，了解了他们的处境，他们就会更容易倾听你的意见，了解你的想法。

持之以恒地做好当下的事

还有一个至关重要的问题，也是任何一本关于反馈的书都会提及的，那就是：无意识偏见。一直以来的研究都表明，不论男性管理者还是女性管理者，都倾向于给男性员工提供更有效的指导培训。如果你对女同事评价甚高，或者你作为女性员工向男性员工提供居高临下的反馈，都是彻头彻尾的侮辱。并非所有男性员工在收到五花八门、见解深刻的反馈时都会充满喜悦，继而职业生涯突飞猛进。我采访过的很多男性都说，他们曾收到的反馈要么表意不明、充满敌意、令人沮丧，要么就是完全错误的。但是，更经常的情况是，男性员工收到的反馈质量更高、可操作性更强。

对于初来乍到的员工，女性会收到更多有关其性格和沟通方式方面的反馈。一组研究人员在员工的书面绩效评价文本中搜索“进取心”一词，他们发现，这个词出现在给女性员工文件中的概率达到76%，只有24%的情况出现在给男性员工的文件中。对男性来说，“进取心”有时是一种称赞，但对女性却不尽然。

研究还表明，管理人员通常不愿给予女性员工反馈，因为担心这样做会让她们沮丧。举个例子，埃瑞克是一个软件团队的经理，已经在这个岗位上工作了两年，他的下属都非常拥戴他，因为他能够提供部门里最好的指导。然而，那时候他的直接下属有90%的人是男性。梅兰妮是该公司另一个部门的软件工程师，经人强烈推荐加入埃瑞克的团队。然而尴尬的是，埃瑞克发现，他很难让梅兰妮知道她需要提高工作效率。在加入埃瑞克团队的两个月里，梅兰妮什么都没做出来。“如果她是一个男的，到这时候我早就跟她沟通了。我会让她知道她表现不佳，我也会问她打算怎样做。”但是埃瑞克并没有这么做，他联系了梅兰妮之前的部门经理，想了解她的工作风格。“我知道我应该直接与她交谈，也知道我应该以更好的方式处理这件事，但总是觉得不对劲儿，让这件事做起来没那么容易。”

女性收到的反馈，常常言辞模糊或前后说法不一致。我们来看看丽塔的故事。经过不懈努力，她现在终于成为一家房地产公司的副总裁。在此之前两年多，她没少向上司表达提升的愿望。每次她向总裁咨询这个问题时，总裁都会含糊地说：“持之以恒，做好当下的事。”就这样过了一年，丽塔在各方面表现都很出色，证明了自己的能力。而她从老板那里得到的最具体的反馈是“扩大团队。要想成为副总裁，你需要证明你有管理一支大型团队的能力”。从表面上看，这个建议很有针对性，可行性也很强，只要招募更多人就好了。可问题是她的团队要招多少人只有总裁说了算。当丽塔指出这一点时，总裁说他爱莫能助。

越来越多的证据表明反馈中存在种族偏见。目前，它还不如性别偏见有据可查。但在第八章中你会看到，和评价白人员工相比，我们在评价黑人、拉丁裔和亚裔员工时，更关注他们与众不同的特征。我们并非故意，但是除非我们特别注意，否则就会很容易采用双标或者多标。

作为管理者，发现反馈中存在的无意识偏见可能是成长过程中最重要的一步。你有能力在属于你的小小世界中做出改变：你不仅可以改变下属，让他们更加相信自己的潜力和影响力，还可以让他们确信自己能够得到支持、受到奖赏。

即使对以反馈为职业的人来说，反馈也是不容易的

给予批评性的反馈是我工作中至关重要的部分。我从事的是教师发展方面的工作，这意味着我要帮助那些优秀的大学教授成为受学生喜欢的教授。我工作的一部分是，准确指出教师在教学中的优缺点。接下来是难得多的任务，我需要想办法把我的观察告知教授们，让他们能领会我的意思。即使有些人主动向我寻求帮助以取得进步，但人非圣贤，如果我开始指出他们的缺点，他们就会变得有些敏感。

我仍记得第一次有人对我善意的建议激烈抗议的经历。当时我刚在卡内基-梅隆大学读完博士，在助教办公室工作。一位工程专业的研究生想激励学生多在课堂上发言，问我怎么办。他认为，如果学生能主动讨论概念，肯定会收获更多，但大多数学生只想誊抄他写在黑板上的内容，一言不发。我旁听了他的一堂课，边听边想了好几个点子，我把可以尝试进行的课堂活动写了满满一页纸并送给他。几天后见面时，我问：“你有试一试吗？效果怎么样？我注意到你采用了方法A，大多数人都尝试过了，但并不奏效。如果你试试方法B，就有回旋的余地。”

在我说到第三个建议时，他放下了手中的笔。我滔滔不绝地说着，不时点头示意，认为自己需要更努力地去点拨他。听到我的第六个或第七个建议时，他抑制不住愤懑，脸涨得通红，说：“你知道这得费多少时间吗？我已经超负荷工作了，已经精疲力竭。你知道我大多数晚上都会熬夜到1点吗？就是为了在课前做好充分准备，不至于上课时像个傻子一样！我还有一篇论文要写，进度已经落后了。你这样让我的压力比以前更大了。”

他怒不可遏，我大惑不解。他不是在寻求我的帮助吗？这难道不是在帮助他吗？

那么我做错了什么？我一直在给他建议，但没有停下来倾听他怎么想。我没有和他一起解决他的问题，而是给他提出了更多的问题，让他自己去解决，连带着还有一系列他之前没有提过的问题。我的建议并不糟，只是有些片面，而他迫切需要的是能有人支持他。

那是差不多25年前的事了。这25年间我潜心学习如何进行真正有益于他人的反馈对话，而不仅仅是唾沫横飞地提出建议，单方面自我感觉良好。我开始阅读相关文献并进行研究。我与数百名专家合作，寻找帮助人们摆脱不良情绪的方法，让人们在被告知“你应该这样做”时，不至于反感。

你一旦掌握了巧妙的反馈技巧，就会发现你可以在各种情况下使用它们。例如，我会在招聘过程中加入反馈信息，在校园里面试应聘者时，就会找机会把我观察到的东西直接反馈给他们。我的评价可能是：“我注意到当面试官开始问你问题时，你似乎很紧张。你能告诉我你当时的想法吗？”然后我会等待他们的反应。有些人会变得有戒心，有些人会因为尴尬而脸红，有些人则会笑着说想知道他们的举动在哪些方面和别人不一样。我最喜欢的反应是，当我们一起头脑风暴，寻找一个更好的方法时，我们大声地说出自己的想法，一起解决问题。我让每一个应聘者都这样做，不论他们是要应聘兼职的行政助理还是全职主管。我希望我的同事是善于接受反馈的人，或者至少是努力接受反馈的人。让候选人知道和我一起工作是什么感觉，似乎也是恰当的。如果应聘者从来不想要接受直接的反馈，那么最好另谋高就。

无论何种性格，皆可给他人出色的反馈

你可能会觉得我像一台反馈机器。可能觉得我会随时进行反馈对话，看着对方的眼睛，大胆地说出我的意见。因为我知道帮助某人提升是正道，所以我会毫不退缩。

我确实会在反馈时看着对方的眼睛，但是我绝不会鲁莽行事。说实话，我很擅长解决冲突。但是，当有人犯错，让我失望或引起其他问题时，我也觉得很难直接指出，还没反馈我就会感到畏惧，更别说在反馈的时候，我完全不知道该怎么开口。最近，我邀请一位单位负责人一起喝咖啡。她之前公开分享了一些具有误导性和破坏性的信息，所以要具体和她沟通一下。我们闲聊了1小时15分钟才进入正题。我预先在心里已经想好要说什么，我知道她宁愿在私下有点小尴尬，也不愿在公开场合出糗，但是真到面对面的时候，我还是有些不自在。在我俩会面的过程中，我一直在想：“吉娜这么好，我比我想象的更喜欢她，为什么要破坏她的好心情呢？为什么要破坏我们共同拥有的快乐时光呢？”

也许你可以像我一样，创造性地找一些借口来解释为什么你可以跳过谈话中最难的那部分。比如“这事儿不好开口”“这会显得我像是在找碴儿”“就那一次，她可能不会再犯同样的错误了”，等等。或者，即便话到嘴边，我也会说：“也许没人会去读那封列着薪水的电子邮件。”

如果我学会了如何提高反馈能力，那么你也可以。

在本书中，我将用易于理解的方式分享这项研究成果。但最重要的是，我会分享一些经验，从管理者角度分析如何进行有意义的反馈对话并留有余地，从员工角度分析怎样的反馈对话会让他们感觉不舒服。这些必要技能（以及要避免的错误）是值得学习的。你会因此更明智，而你的团队会和你一起变得更好。

我们要面对现实，所有人都有过反馈的经历，或是让我们鼻青脸肿，或是让我们羞愧不已。大多数人至少会经历一次让我们得到提升的反馈，照亮了一条我们从未想过的路。我愿帮助你进行更多此类有意义的对话，不是那种硬邦邦的对话，而是有启发性的、能照亮前路的对话。让我们开启这段旅程吧。

小结

·37%的管理者认为，给予员工批评性的反馈很有压力，也很难做到，而21%的管理者选择逃避。

·管理者被要求必须给出更多的反馈，但他们不一定接受过关于如何熟练提供反馈的培训。

·研究人员发现，38%的反馈会使员工表现更差，而不是变好。

·我们需要有效的反馈工具。我们需要那些不会导致员工辞职的反馈工具。这些工具会提供解决问题的策略和能力，能概述具体行为，而不仅仅是好的意图。

·认识到“员工希望的反馈是双向的对话”是有用的。

·关键是激发别人的能力，让他们能听进去反馈。要做到这一点，你必须学会倾听。

·在反馈中会有无意识偏见，这是一个普遍存在且往往未被认识到的问题。虽然我们无意给白人提供更好的反馈，但这确实在不经意间就发生了。

·本书将在如何给予反馈方面为你提供帮助，目的是通过反馈让每一个人都成为最好的自己。

书尽其用

本书第一部分介绍了四个基本原则，可帮助你为他人提供更有效的反馈。这些原则的目标是改变你对反馈的看法，以便作为管理者的你重新定位自己的角色，从而创建更富有成效的工作氛围。这样一来，对方就更有可能理解你的真实意图，聆听你的反馈并重视你对他们工作的看法。他们当时可能不会太在意你的评价，更谈不上感谢，但至少在认真听你讲话。单单是让他们聆听，你就成功了一半。而事实上，很多时候人家根本就没在听。

第二部分至第四部分是些实用技巧，介绍了六个关键的做法。这都是可以在实战中运用的战术，同时还提供了一些示例，展示了这些对话是如何展开的，谈话中可能会有什么样的阻力以及该如何应对。还有就是，在你抛出了一个话题，但是又被踢皮球一样踢回来的时候怎么办。我还将解释这些做法背后的原理以及何时使用这些做法，并分析为什么人们会忽略这些做法。

我肯定会感激你一章一章地阅读本书，不过你跳着读你喜欢的章节也完全可以。即使时间有限，我也建议你至少先略读第一部分，然后再跳至第二至第四部分，因为第一部分介绍了一些贯穿全书的重要概念，而且它还有助于消除你的焦虑。如果你处于更放松的状态，相应地，你聆听的能力也会提高。超级能力的第一秘籍是：你可能会感到紧张，但这与你无关；紧张是他人的。