2.3　采购需求分析

要进行采购，首先要分析弄清采购管理机构所代理的全体需求者们究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题，得到一份确实可靠、科学合理的采购任务清单。这个环节的工作，就叫做采购需求分析。

采购需求分析是采购工作的第一步，是制订采购计划的基础和前提。

① 在极简单的情况下，需求分析是很简单的。例如，在单次、单一品种需求的情况下，需要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行复杂的需求分析就已经清楚了。

② 在较复杂的采购情况下，需求分析就变得十分必要了。例如，一个汽车制造企业，有上万个零部件，有很多的车间、很多的工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在不同时间需求不同的品种。这么多的零部件，什么时候需要什么材料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、哪些品种后采购、采购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行科学的采购工作。

科学的采购就是在正确的时间，采购正确数量的正确的品种。为了达到这个目的，需要用合理的和科学的需求分析方法才行。

进行采购需求分析有多种方法。如：运用采购需求表、统计分析法、推导分析法、ABC分析法等。

2.3.1　运用采购需求表

要进行采购，首先需要解决采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。而要解决这个问题，就是要解决采购员所代理的全体需求者们究竟需求什么、需求多少、什么时候需要的问题。

解决这个问题，在企业中传统的做法是让企业各个单位层层上报“采购需求表”。有的是定期报，如本周报下周的计划、这个月报下个月的计划、今年报明年的计划。有的是不定期报，什么时候想起来需要买什么东西，就填一张采购需求表，如表2-3所示，把它交到采购部。

采购部收齐了这些采购需求表以后，把所有需要采购的物资分类整理，统计出来，这样就弄清了需求什么、需要多少、什么时候需要的问题。

这样的操作过程虽然可以达到解决问题的目的，但存在以下几个弊病。

（1）这种方式兴师动众，往往要麻烦很多人，造成了人力资源的浪费。

（2）只要有一个部门的采购需求表没收齐，采购部就不能进行需求的整理统计，不能得出统一的需求计划，往往贻误最佳采购时机。

（3）交上来的表往往不准确、不可靠，影响采购的效果。

2.3.2　统计分析

在采购需求分析中用得最多、最普遍的方法就是统计分析。统计分析的任务是根据一些原始材料来分析求出客户的需求规律。在实践中，统计分析通常有以下两种方法。

（1）对采购申请单汇总统计。现在一般的企业采购都是这种模式：要求下面各单位每月提交一份采购申请表，提出每个单位自己下个月的采购品种数量。然后采购科把这些表汇总，得出下个月总的采购任务表，再根据此表制定下个月的采购计划。

（2）对各个单位的销售日报表进行统计。对流通企业来说，每天的销售就是用户对企业物资的需求，需求速率的大小反映了企业物资的消耗快慢。因此，从每天的销售日报表中就可以统计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，也就需要采购。因此，物资消耗规律也就是物资采购需求的规律。

2.3.3　采用ABC分析法

一个企业除了生产所需要的原材料外，还有办公用品、生活用品等，因此需要采购的物资品种是很多的。但是，这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要，不能缺货，一旦缺货将造成不可估量的损失；有些物资则相对不那么重要，即便缺货，也不会造成太大的损失。

面对这样的情况，采购人员在进行采购管理时该怎么处理呢？这时候最有效的方法，就是采用ABC分析法，将所面对的成千上万的物资品种进行ABC分类，并且按类别实行重点管理，用有限的人力、物力、财力去为企业获得最大的效益。

ABC分析法在实际运用过程中，通常可以参照以下步骤进行。

（1）为确定ABC分类，首先要选定一个合适的统计期。在选定统计期时，应遵循几个基本原则：比较靠近计划期；运行比较正常；通常情况取过去一个月或几个月的数据。

（2）分别统计所有物资在该统计期中的销售量（或采购量，下同）、单价和销售额，并对各种物资制作一张ABC分析卡（见表2-4），填上名称、销售数量、销售金额。

（3）将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排列，并按此顺序号将各物资填上物料编号。

（4）把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中（见表2-5），并进行累计统计。

2.3.4　物资消耗定额管理

物资消耗定额管理也是一种需求分析的好方法。通过物资消耗定额，就可以根据产品的结构零部件清单或工作量求出所需要的原材料的品种和数量。

所谓物资消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁；有的也可用相对数表示，如在冶金、化工等企业里，用配料比、成品率、生产率等表示。

在实际操作中，物资消耗定额管理通常有以下三种方法。

2.3.4.1　技术分析法

技术分析法具有科学、精确等特点，但在操作过程中，通常需要经过精确计算，工作量比较大。在应用中，通常可参照以下步骤。

（1）根据产品装配图分析产品的所有零部件。

（2）根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的加工工艺。

（3）对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到后面各道加工的切削完成形成零件净尺寸D为止，所有切削的尺寸留量d。

（4）每个零件的净尺寸D加上各道切削尺寸留量d之和，就是这个零件的物料消耗定额T：

T=D+∑d_i(i=1,2,3,4)

其中，切削留存量包括以下几项。

d₁：加工尺寸留量。选择材料直径、长度时，总是要比零部件的净直径、净长度要大，超过的部分就是加工切削的尺寸留存。

d₂：下料切削留量。下料时，每个零部件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得到的。切断每段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切削留量。

d₃：夹头损耗。一整段材料可能要切成多个零部件毛坯。在切削成多个毛坯时，总是需要用机床夹具夹住一头。如果最后一个毛坯不能掉头切削的话，则这个材料的夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，这就是夹头损耗。

d₄：残料损耗。在将一整段材料切削成多个毛坯时，也可能出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余小部分不能够利用，这就是残料损耗。

2.3.4.2　统计分析法

统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法，采用统计分析法以大量详细可靠的统计资料为基础。例如，某企业要制定某种产品的物料消耗定额，采购人员可以根据过去一段时间仓库的领料记录和同期产品的产出记录进行统计分析，就可以求出平均每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成该产品的物料消耗定额。

2.3.4.3　经验估计法

经验估计法是根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。

2.3.5　推导分析

所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求出各种原材料、零部件的需求计划的过程。推导分析不能够凭空想象，也不能靠估计，一定要进行严格的推算。

推算所依据的主要资料和步骤如下所述。

（1）制订主产品生产计划。所谓主产品就是企业提供给消费者的最终产品。主产品生产计划主要是根据社会对主产品的订货计划及社会维修业所提出的零部件的订货计划共同生成的。主产品生产计划表明每种物资需要的数量和时间。

（2）制定产品的结构文件。这是指推导分析出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料，哪些要自制，哪些要外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、原材料等。这样逐层分析得出主产品的结构层次。每个层次的每个零部件都要标出需要数量、自制或外购，以及生产提前期或采购提前期。所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。

由这个主产品结构文件可以统计得出这样一个完整的资料：为了在某个时间生产出一个主产品需要分别提前多长时间采购一些什么样的部件、零件和原材料，需要采购多少。把这些资料形成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。

（3）制定库存文件。采购人员到仓库保管员处调查了解主产品零部件生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现有库存量及消耗速率。经过整理得到一个库存文件，即主产品零部件库存一览表。

根据以上3项原始资料，求出各项物料、各个时间段内的净需求量和计划交付量。

某企业的主产品A由2个B和1个C组成，而一个B由1个D和2个E组成，1个D由2.5kg F加工得到，而C、E、F都通过外购获得。主产品A的结构文件如图2-3所示。

图2-3中，A、B、C、D、E、F为产品名，括号内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。

根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表，如表2-7所示。

主产品需求计划和零部件外订计划如表2-8所示。

根据表2-7、表2-8，可以求出所有需要采购的零部件的数量，如表2-9所示，这就是下个月需要采购的零部件任务单。