目标管理法应用失败的常见原因

要点提示

a．使用目标管理法时要避免目标不清晰、不具体、不合理的情况出现。

b．目标管理法要求尽可能地量化目标，但单纯依赖定量目标会出现很多管理盲区。

c．高层管理者应该合理下放权利，给下级提供足够的支持。

有目标而无目标管理法，是我国企业的一个普遍现象。有些管理者尝试过目标管理法，但没有应用成功，于是就丧失了信心。其实，目标管理法经过多年的实践，确实是一种实用的管理方法。只不过，使用者的认识不到位，没有吃透目标管理法的精髓，才导致方法失灵。以下是导致目标管理失败的五个常见原因：

一、目标笼统模糊

目标管理法是一种讲究精确性和明细化的管理方法。只有把总目标逐级分解为不同层次的目标，才能让管理落到实处。遗憾的是，制定的目标不清晰、不具体是企业常见的问题。有的企业只有一个宏观的总目标，制定目标时也只是考察年度的销售额、营业收入、利润增长情况、成本控制情况，而没有具体的目标规划。比如成本控制目标，不能只提企业计划今年削减多少成本，而应该给每个部门都设置具体的成本控制要求。不然的话，各部门根本不知道该从哪里削减费用支出。

二、目标分解不合理

不少企业在分解目标这个环节中出现了差错，导致目标“扭曲走形”，无法正常操作。比如，总目标中的关键任务没能有效分解，让执行者缺乏足够的资源和权利去操作；层层摊派下来的个人任务过于繁重，设置的期限完全没有考虑走完整个流程的必要时间；有的部门目标多、任务重、绩效考核指标严苛，有的部门工作本来就相对轻松，分配的任务却很少，绩效考核指标也很宽松，这毫无公平可言。不合理的目标，会让公司上下都感到别扭，无法有效执行。

三、只看定量目标而忽视定性目标

企业在使用目标管理法时，大多以定量目标为主，少有定性目标。因为定量目标可以用数值来衡量，评价标准比较客观，更容易进行考核。定性目标通常不能量化为数值，难以精确评估，判断标准主观性比较强。

不过，单靠定量指标无法反映出企业工作的全貌。比如，技术创新工作需要投入大量资金、时间、物力和人力，在较长时间内只会烧钱而无法带来效益，可一旦研发成功就会给企业带来惊人的回报。若是单纯以定量目标来估算技术研发部门对企业的贡献，就会误以为该部门是个不能产生效益的累赘。实践证明，只看定量目标而忽视定性目标的企业容易犯“短视病”。而目标管理法要求人们具备长远的眼光。

四、授权处置不当

分配到每个岗位上的目标通常是具体的、可以完成的，某些岗位的目标需要较多的资源和支持。如果没有足够的权限，目标执行者就不能调动足够的资源和人手。这可能导致目标无法按计划完成。所以，管理者在给下级分配目标的同时，还要对相关人员进行授权。偏偏很多管理者在这个问题上处置不当。具体表现包括舍不得放权、放权过度而监督力度不够、时而放权时而收回、授权后常常越俎代庖、只下放权利而不提供其他支持等。这些做法会给目标执行者带来后顾之忧，让他们不能放手做事。

五、只看考核结果而忽视过程管理

某些企业以为只要能完成考核任务，目标自然就会实现，于是对过程管理毫不上心。这个认识误区会严重削弱目标管理法的应用效果。倘若只考核结果而不问过程的话，并不能准确反映执行过程中付出的成本。同样的结果，可能出自多快好省的工作方法，也可能是用高投入、高消耗换来的。这样一来，生产销售目标虽然达成了，但是成本控制目标没有实现，总目标完成率大打折扣。目标管理法就是通过全程跟踪过程来确保目标被贯彻落实。因此，我们在使用目标管理法时应该同时关注结果和过程。

总之，我们在应用目标管理法时，应该主动规避以上五个误区。把定量目标和定性目标结合起来，设置清晰具体、层次分明的目标，对执行过程进行全程跟踪管控，授予目标执行者足够的权利。把这些问题都做好，目标管理法自然能真正发挥作用。