引言 决定企业成长轨迹的要害

李嘉诚说过一段话：“当我骑自行车时，别人说路途太远，根本不可能到达目的地，我没有理他，半路上我换成小汽车；当我开小汽车时，别人说，前面有悬崖峭壁，会没路的，我没有理他，继续往前开；快到悬崖峭壁的时候，我换成了飞机，结果我到了任何我想去的地方。”

任何事物都必须根据环境和条件的变化，适时做出改变，才能获得良性发展，达成预期目标。否则，事物的发展就会受阻。假如一直骑自行车前进，可能会因为路途太远而中途放弃；假如一直开小汽车前进，可能会因为前面的悬崖而跌入深谷。

事物能得到良性发展，背后一定有其内在逻辑，这个逻辑的要害在哪里呢？我认为有四个方面。

第一个方面：必须改变什么？自行车换成了小汽车，小汽车换成了飞机，就是改变。但是否必须做出这样的改变呢？自行车换成摩托车可不可以？小汽车换成滑翔机可不可以？除了这两次改变，还需要第三次改变吗？

第二个方面：每次改变之间有什么内在关系？自行车、小汽车、飞机三者之间必须按照顺序依次改变吗？它们之间有没有决定与被决定的关系，或者其他关系？

第三个方面：什么时机改变最合适？自行车走出多远换成小汽车是最合适的？如果自行车走得远一点，或者近一点，会对结果有什么影响？如何判断合适的时机已经出现了呢？

第四个方面：如何改变？自行车换成小汽车，就要求在自行车停下的地方必须有一辆小汽车存在，谁来做好这个资源的准备呢？小汽车换成飞机，谁来准备好飞机呢？如果飞机需要跑道，谁来提前铺设好跑道呢？

这四个方面是影响事物发展过程的要害，任何一个方面的不同选择都会影响事物发展的轨迹。

企业的成长也是一种特定事物的发展，也必须根据环境和条件的变化，适时做出改变。企业必须做出改变的状态，往往代表着企业已经来到量变走向质变的临界状态，意味着旧模式必须向新模式切换，我把这种临界状态称为成长“拐点”。

企业能处于良性成长状态，其内在逻辑的要害在哪里呢？与前面对应，我认为也有四个方面。

第一个方面：企业必然会遭遇哪些成长拐点？

第二个方面：成长拐点之间有什么逻辑关系？

第三个方面：如何识别拐点？

第四个方面：如何突破拐点？

我把能够推动企业良性成长的这四个方面问题的一系列回答，称为“拐点法则”。

拐点，是决定企业成长轨迹发生改变的要害，决定企业能否获得突破式成长；拐点法则，是企业突破式成长的基本规律，也是管理者看透企业本质，通往“管理架构师”的阶梯。

管理架构师是具有设计、搭建和维护企业整体管理体系能力的管理者，是管理者职业发展的最高境界。即使优秀的企业家，也不一定是一名合格的管理架构师。它要求管理者具备“抽离感”，即能够将自己从具体的企业场景中抽离出来，将企业视作一个具象的物体，放到自己面前去观察、诊断和维护；它要求管理者具备“系统观”，即能够以系统化的思维看待企业，不能“一叶障目，不见泰山”；它要求管理者具备“洞察力”，即能够抓住关键问题，用一个点来触发整个系统的改善。

拐点法则能够让管理者具备“抽离感”。它像是一篇成长日记，记录了企业成长的每一个关键转折，以及转折发生的前因后果，让管理者以旁观者的视角，看到企业的全貌和成长规律。

拐点法则能够让管理者具备“系统观”。它像是穿珍珠的线，将管理者从课堂上、书本里、实践中所学到的知识碎片和所感悟到的心得体会，用一种结构和逻辑贯穿起来，让管理者以系统化的思维和视角，看到企业的有机结构和运行机理。

拐点法则能够让管理者具备“洞察力”。它像是一首钢琴曲谱，标记着企业发展过程中主要矛盾涌现的次序和节奏，让管理者在纷繁复杂的现象里，看到时下亟待解决的关键问题。

所以，拐点法则是企业家和管理者通往“管理架构师”的阶梯。

本书将用九个章节来系统阐述拐点法则。前三章依次阐述拐点法则的三个基本问题，即企业成长会遭遇哪些成长拐点，这些拐点之间的逻辑关系，如何识别拐点；第四章到第八章是本书重点，讲述如何突破拐点。第九章阐述基于拐点法则形成的企业系统观，帮助管理者搭建系统思维结构。

我衷心希望——无论是崭露头角的创业企业，还是在变革转型的传统企业；无论是在趋势的风口里惬意飞翔的企业，还是陷入了发展困境的企业，这些企业的管理者们，都能够基于拐点法则，对以往补丁式累积的、割裂的、碎片化的管理知识进行一次贯穿，建立起全局性的思考能力和框架性的思维结构，能够以拐点法则为线索，看透企业的成长本质，找到企业持续发展的根本解，使经营企业变得优雅，变得从容，变成一种享受。