新零售升级:用大零售思维创新商业模式
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3.2 提升转化:如何让用户愿意买单

对于商家来说,获得用户虽然重要,但更重要的还是采取一定的举措提升用户的转化率,让用户变成品牌和店铺的消费者。本节介绍提升用户转化率的一些方法。

3.2.1 凸显价格优势

无论何时,价格都是消费者购物时重点关注的问题之一。相同品质的商品,价格越低,就越容易吸引消费者。毕竟谁都想用最小的代价获得自己需要的东西。而在通过凸显价格优势吸引消费者方面,拼多多无疑是极具代表性的一个品牌。

例如,广东潮州的松发国瓷展厅,参观的记者一遍又一遍地从各个角度向松发市场部总经理卢少鑫询问:你们在拼多多上19.9元包邮的“三个装陶瓷保鲜碗”真的不亏钱吗?是怎么做到这么便宜的?你们怎么保证质量?卖得好不好?

要知道,松发是人民大会堂的瓷器供应商,还是奥运会瓷器产品供应商。这么“高大上”的品牌入驻拼多多,价格为19.9元包邮,还是3个碗,谁都会质疑。

卢少鑫不得不一遍又一遍地回应各种质疑。当初,入驻拼多多时,在公司内提出要主打这一款产品的时候,就连工厂负责人都对着卢少鑫咆哮:你为什么要卖这么便宜,这个产品出口到英国要卖19英镑,你居然在拼多多上卖19.9元,这个订单我不做!

冲突很激烈,但最终松发还是决定要做。结果很不错,在拼多多上线两个月内,这个单品就卖了14万套,截至2018年12月,共卖了30多万套,其店铺复购率已经维持在20%以上,远高于5%的行业平均水平。

而且,不但没有花一分钱推广费,拼多多小二还告诉卢少鑫,做拼多多不要像其他平台一样去刷单,刷单是没有用的,加入了“拼工厂”,平台会有流量扶持。

那么,“拼工厂”是什么呢?为什么松发加入“新品牌计划”后,竟然连推广费都不用支付了呢?要知道,做天猫、淘宝的商家,有的推广成本高达百分之二三十。

所谓“新品牌计划”,是拼多多对精选的一批工厂品牌给予扶持。这些工厂偏向于原来做外贸转内销的,有着很好的生产能力,但是转内销做品牌有点晚了,做线下渠道又无法承担60%的渠道成本;做传统电商,格局已经成型,投入太大。在我国,这样的工厂特别多,尤其是2018年外贸遇到困境,这些工厂有着迫切的转型需求。

拼多多与他们一拍即合,一个出流量,一个出产品,价格做到不可思议的低。而且,为了让消费者放心,这些产品确实是工厂生产的优质产品。拼多多还专门开辟了生产车间的直播,消费者可以亲眼见证一个个产品是如何生产出来的,不用再担心质量问题。

松发陶瓷通过拼多多“新品牌可视化平台”直播自动化生产线,这就是拼多多的“新品牌计划”:首期找20个工厂做试点,然后做100个工厂,最后做1000个工厂。在笔者看来,新品牌计划,其实是拼多多的一场新战争。

为什么要这么说呢?众所周知,拼多多上市之前,有一轮舆论危机,山寨品牌、质量参差不齐,拼多多的口碑降到了低点。

但奇怪的是,第三季度的财报和第二季度相比,年度活跃买家新增4200万,平均月活用户新增3700万——用户留存率还是相当高的。

一方面是舆论危机,一方面是用户留存,之所以出现这种反差,根本原因在于:零售体系中,低价且质量有保障才是用户的刚需。低价策略没有错,错的只是假冒伪劣。只要解决了假冒伪劣问题,仍然走价格屠夫战略是没错的,用户会永远跟你走。

实际上,每一个新平台的崛起都是靠价格屠夫实现的,没有一个平台是通过高价格称王的,因为95%的用户都会对低价格敏感,这是世界性的经济规律。

中国电商20年的历史,其实是一场价格战的历史。淘宝能在国内战胜eBay,主要原因之一就是免费策略;京东一路崛起,在几个关键点上都是与当当、国美、苏宁打价格战。

所以,价格战恐怕是拼多多永远坚持的高性价比的路线。这就是为什么松发在拼多多上线时,坚持做19.9元包邮,只有这个价格才会赢得拼多多的流量。

如果说以前的拼多多只是价格战,在某些品类上忽视了品质;那么现在,则是一场新战争,既要低价,又要品质。

但是,怎么在低价的基础上,维持品质呢?还以松发为例,他们原来一条窑要烧多个品种,高温(1300℃)之下,品种越多,瑕疵品就越多,质量不容易控制。现在订单量大了,一条窑可以只烧一个产品,产能利用率至少提升30%以上,良品率也大幅提升。而且,工厂在淡季也可以生产,既调节了产能,又提高了工厂效益。可见,用不可思议的低价是可以保证品质的。

又如,深圳企业家卫士,它拥有150万台扫地机器人的年产能,长期为霍尼韦尔、惠而浦、必胜、飞利浦、SEVERIN等品牌代工,拥有自己的核心技术。

家卫士拥有多条生产线,同类别的产品实行同样的标准、同样的工艺、同样的原料及同样的生产线,质量上无本质差别,但其OBM产品与ODM产品的价格存在巨大落差。以拼多多热销款扫地机器人为例,该款在拼多多上售价仅288元,而同样的生产线上,为其他品牌代工的产品,贴牌后的市场终端价格是拼多多价格的数倍。

所以,商业就是这么神奇,在原来的渠道模式下,不可能实现的低价格,在新模式下却可以实现。

这也是拼多多创始人黄峥的核心理念,在他早期写过的文章——《将资本主义倒过来》中有一个观点:“需求侧改革推动供给侧改革”。这其实就是C2M,平台“将资本主义倒过来”。此前,商家是将确定的商品卖给消费者;现在,消费者是将确定的需求卖给商家,降低生产、经营的不确定性,从而大幅提升生产、流通效率,形成让利空间。

例如,拼多多结合需求分析,向某雨伞制造企业提出了“五次折叠”雨伞的建议,该款产品在两天内便销售了8万把。

但是,C2M想做的很多,都想砍掉中间环节,让消费者直接面对工厂,但做成功的不多。拼多多为什么可以走通呢?拼多多高管向媒体解释说,这是因为拼多多形成了又宽又深的护城河。

首先,一条新电商模式极致的供应链,可以把价格做到普遍最低,其他零售企业几乎不可能做到更低,你进不来,这就是他们的护城河的深度

但是,这一深度适合的更多是水果、纸巾一类的高频商品,拼多多靠这个品类起家。对于低频产品,则很难做到低价,因为低频产品需要靠高毛利支撑,如果要让低频产品也卖低价格,就必须在渠道费和推广费方面下功夫。

例如,在瓷器领域,你知道你家的碗和杯子是什么品牌吗?你知道餐馆的盘子是什么品牌吗?大部分人都不知道。因为消费者几年才买一次盘子和碗,而且也很少关注相关品牌,这就是这个品类的特性。

如果想打破这种特性,如瓷砖,大家都知道马可波罗,那是因为他们投入了巨大的营销费用,但是价格也提高了很多。所以,低频商品,只能高毛利,这是商业老规律。除非,你有更低成本的渠道。

然而,现在只有少数平台能靠社交模式带来低成本流量,拼多多是其中之一。有一个顾客买了松发的瓷器,非常喜欢,觉得很便宜,结果推荐了他们小区的30多户拼团购买,这些流量来源,拼多多没花钱,松发也没花钱,这就是社交流量的独特护城河。

商品价格低,用户越来越多;用户多了,价格就可以做到更低,从而开始了良性循环。如果你做直通车,就会相反,玩直通车的人越多,商家的成本越高,就会出现逃离现象。

所以,有的人觉得,平台够大才是护城河,其实,极致的性价比也是另一个护城河,而且是又宽又深的护城河。

为什么说又宽又深呢?如果说,拼多多以前的价格战是为了跑马圈地,那么现在的价格战则是要把圈住的地建立极致性价比的护城河。以前,他们在高频消费的水果领域建立了护城河的深度,现在,则是在低频领域拓宽了护城河的宽度,不再有品类的限制,在连接工厂之后,低频产品也可以低价拼团。

这种拓宽护城河的做法,其实也是对传统电商的全面进攻。以前主打生鲜,是抢用户;现在全品类都可以主打,全面发力。这是新战争的第二个含义。那么,这一场新战争,拼多多能否打赢呢?我们拭目以待。

3.2.2 刻画精准画像

许多商家认为,要提升用户转化率,让用户为店铺中的产品和服务买单,其中必须要做的一件事就是做好用户画像,然后根据用户画像进行针对营销,则可以获得不错的营销效果。

在笔者看来,针对用户的需求进行营销是完全正确的。毕竟只有当商家提供的产品和服务能够满足消费者的需求时,才能让消费者觉得有购买的必要。但是,这一点并不是一定要通过用户画像来实现的。

什么是用户画像?百度百科上的解释是:用户画像,又称用户角色,作为一种勾画目标用户、联系用户诉求与设计方向的有效工具,用户画像在各领域得到了广泛的应用。

所谓用户画像,实际上就是对用户形象的勾画,让商家能够更好地判断商品的主要消费群体是哪几类人,主要消费群体有哪些主要特征,主要消费群体的消费偏好如何,等等。

对于线上电商平台来说,商家是因为看不到消费者,不知道到底是什么人买了产品。所以,需要构建精准的消费者画像,通过画像判断消费者的喜好,揣摩消费者的心理。但是,对于线下实体店来说,没有必要做消费者画像。一方面,线下实体店(无人店除外)都会配备导购员、收银员等多名店员,店员对进店消费者的形象可以具体把握。而且大多数实体店中都会设置监控,商家通过监控也可以查看用户的形象。因此,再去做消费者的画像并没有太大意义。

另一方面,从员工管理、消费者的关系维护到货品管理,再到与合作方的关系维护,商家需要处理的日常事务本身就比较多。与其花时间去做消费者画像,还不如将精力放在上面这些事情上。

3.2.3 消费场景创新

美国作家约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中讲到:“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的,这是产品与消费者心理相统一的结果。在体验经济时代,用场景吸引用户是新零售的基石。所以新零售特别注重创造各种各样的商业场景,让用户感受到产品的物超所值。记住:在体验经济下,用户感受有时比产品本身更重要。”

场景化与体验营销的思想源于传播学的奠基人之一——勒温的心理场理论。该理论认为:个人与其活动的空间是一个心理场,在这个心理场中,个人和环境是两个主要的成分。

个人的行为是个人和个人所处环境共同作用的结果。根据心理场理论,新零售模式应该是以人为中心、以用户体验为目标构建的特定商业环境。人和环境是营销场景化中两个主要的要素,人与环境的互动是场景营销的核心。

用户不仅关注产品本身,更关注产品所处的场景。因此,企业能否快速形成一种消费主张,主要看它的场景能否打动消费者。这就要求商家和企业通过消费场景的创新,让你的产品和服务更加打动消费者。

让用户放下防御,就是顺应用户的潜意识。只有在用户放下防御之后,用户才可以在没有阻碍的情况下,接受零售企业和店铺传达的信息。如果用户对你的产品还需要思考、琢磨,就说明用户还有顾虑,你的产品还有进步的空间。

这充分说明了站在用户的立场思考是多么重要,想用户所想,即使用户没想到的或者没期望的,零售企业和零售商也需要提前想到、及时做到,这才是真正超越用户预期的方式。

许多商家和企业之所以能够获得成功,其中最关键的一点就是能够站在用户的立场上进行思考,想用户所想,然后通过消费场景的创新,提供用户需要的、想要的产品和服务。

以共享单车为例,这种模式之所以能够成功,主要就是因为它通过消费场景创新,提供了用户需要的、想要的产品和服务。

在共享单车出现之前,因为汽车业的发展,在上下班高峰期容易造成拥堵,有时乘公交车或驾驶私家车,即使只有10km左右,可能都需要1小时。这比骑单车还要慢很多。

正是因为如此,共享单车出现后,上下班时间长的问题便得到了很好的解决。再加上骑行一次可能只需花费1元左右,这比乘公交车还要便宜,而且骑单车也是一种锻炼身体的方式。因此,即使大多数共享单车在使用前都会要求交押金,消费者也会毫不犹豫地掏钱。

3.2.4 提升购物体验

在诺基亚时代,人们对手机的产品定位是一个通信工具,直到苹果把它重新定义成“数字化的生活方式”后,才完全颠覆了手机市场。如何才具有前瞻性?从“满足需求到创造需求”,尽可能地复制线上的体验,然后带给用户一些线下没有的体验,这将是后电商时代带给新零售商的机会。

从提升用户体验的出发点来看,新零售在业态方面应该丰富一些,能体现出时下的消费新潮流、新热点,能够顺应品质化、个性化的消费趋势;商品也应该新颖、时尚、亲民接地气;布局应当别出心裁,以主题化、景观化呈现,其陈列应当混搭而具有创意,商品编辑响应主题且灵活多变。

卖场或门店充分应用各方面的科技创新,创造优质的购物氛围。例如,流畅的Wi-Fi,一体化的线上线下营销模式,功能全面的App,无人机、AR和VR等黑科技的运用,为消费者提供特定的活动场所和休息区域。

线下实体店的主要困境在于门店老化和经营老化,这让店铺的供应与消费的需求发生了错位,而在消费者需求得不到满足的情况下,店铺自然得不到发展。其实,线下实体店只需从商品、品牌和服务等方面做出改变,迎合新的消费需求,问题便会迎刃而解。

在此以良品铺子为例介绍关注用户体验带来的成就。良品铺子的成功原因有很多,下面主要介绍他们如何通过创新来提升用户体验。

良品铺子在用户体验方面做出了一系列的探索努力,具体如下。

一小时零食到家,将零食快速送到消费者手中。之前买零食,无论是线下还是线上,都需要等待比较长的时间。而现在消费者只需打一个电话,零食在一小时内就能送上门。这无疑直接击中了消费者的痛点。

良品铺子还通过全渠道销售策略,在线下实体店、官网、微店和第三方电商平台上,为消费者提供了便利的购买渠道。

这种未来线上与线下商超的融合包括了用户、商品、营销的全面一体化,而不只是卖货。以实体门店、电子商务、移动互联网为核心,通过融合线上线下实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通,向消费者提供跨渠道、无缝化体验。

为了更好地了解用户、提升体验,良品铺子基于全渠道为核心的新零售布局,在消费者服务方面全面导入智能化服务平台系统、全媒体交互服务体系、自动化物流仓配及快递异常主动跟踪、消费者心声全流程追溯,让优质服务理念落地。

3.2.5 借助外力营销

对于部分零售从业者,特别是自身实力比较有限的零售从业者来说,借助外力营销能够很好地增强自身对用户的影响力,让消费者更愿意为你买单。下面介绍一些通过借助外力营销获得成功的例子。

1.两个便利店主的例子

北京广渠门附近有一家京东便利店,店主是小孙。2016年,他为了追随做摄影的女朋友来到北京,2017年开了一家烧烤店,2018年年初又开了一家京东便利店。这家店才开业半年,现在的月流水是年初时的好几倍。有人说90后好逸恶劳,但小孙身为两家店的店主,每天忙得不可开交。

小孙不仅勤奋,而且很有生意头脑,由于门店在广渠门外大街的主街上,背后是居民区,附近还有两座写字楼,这条主街上的上班族成为这家店最主要的顾客。由于很多上班族都要加班到很晚,因此便利店在23~24点时还经常客流不断。于是,小孙做出了一个决定:自己的便利店要24小时营业,此外,还要帮助周边顾客定制需求,家里有孩子的宝妈或养宠物的顾客,会特地让他进一些奶粉、猫粮、狗粮——这些商品其实已经不是便利店的销售范畴。在传统模式下,进货的成本高,而且到货也会很慢,毕竟单量太少了。

在这方面小孙却并不担忧。只要京东上有的商品,他都可以通过京东掌柜宝以批发价下单,商品第二天就能送达。正是这种灵活的供应链能力,让小孙这家便利店开业后,业绩一直快速增长。

但是,是不是京东便利店这种模式更适合能打拼的年轻人呢?不是的,连退休老干部也能做得不错。

离广渠门不远的磁器口也有一家京东便利店,店主刘阿姨是一位退休老干部。这位老干部开店选址时,可能只考虑地段了。开业后发现,这家店周围几百米内,竟然已经有4家知名的便利店。就问她:这周围都有4家店了,你怎么还敢在这里开便利店呢?

老干部也挺实在,她说,当初听说京东开放便利店,没想那么多,就觉得“京东”这俩字给人的感觉是可信赖的,而且开店以后,发现也没那么难,我这店开业才两个月,经常排队,店长忙得俩月没有回家。

老干部开便利店能有什么方法?生意居然这么好!

首先,人力配置到位,刘阿姨除了自己全天坐镇,从美国回来的女儿也会在下班后过来帮忙,还雇用了一位有零售经验的小伙子做店长,一位大学生做店员。这配置,堪称便利店豪华团队了,并且分工明确,品类规划和陈列布局主要是她来决定的,进货则主要由女儿负责,商品录入、店内装饰等工作由店长承担。

其次,会选品。因为女儿从国外回来,不仅了解年轻人的喜好,对一些国外的品牌也比较了解,进了很多进口的水和啤酒,还有很多网红产品,特别能吸引年轻人。当然,京东新通路的地勤人员也会在选品上做一些指导。

再次,有额外收入。做预算出身的刘阿姨对盈利很有信心,他们现在又开通了小程序线上店铺,还有增值业务,这都是旁边几家便利店不具备的优势。

京东可以为便利店提供的服务已经有100多项,开通洗衣业务后,刘阿姨自己策划了针对洗衣业务的用户促销活动,注册送奖品,很快店里的扫码注册用户数就排名全国第一,用户充值排名全国第二,为小店带来了不菲的佣金收入。

看来,退休老干部只要想学习新事物,照样也可以学得很好。网红商品、小程序,新派便利店的新派玩法,刘阿姨都玩得不亦乐乎。她的店铺成绩让同行都惊呆了。

2.一个招牌就能让业绩翻倍

不过,是不是便利店只要加上“京东”二字,就会业绩快速翻倍呢?据笔者多方了解,大部分便利店还真是如此。

京东便利店跟其他便利店的模式完全不同,既不是加盟,也不是连锁,更不是直营。京东与这些传统的夫妻老婆店之间只是松散的合作关系。其本质在于京东做便利店的初心,就是要将优质的商品和服务通过中小门店带到千家万户。对于合作的便利店,京东新通路只有两个强制性要求:第一,不能卖假货;第二,从京东掌柜宝进货的比例达到50%。

笔者认为,京东便利店很明显的特点就在于对传统门店的赋能与改造。在没有任何加盟费的基础上,京东便利店只收取店主5000~20000元的保证金,以确保店内所售商品无假货,店主等于免费使用京东的品牌。

在获得京东品牌红利的同时,保持店主的自主经营权。同时,京东新通路的线下地勤团队又会对店主做一些选品、陈列、装修、门店设备等方面的指导,在激发店主向心力的同时也给了店主很大自主权。

例如,店主可以有自己独有的品类、可根据附近居民的消费习惯自主选择增值业务,包括店面装修规格和预算都是自主选择的。这样,京东便利店在保证“千店千面”的同时又能做到“形散而神不散”。

京东集团副总裁、京东新通路事业部总裁郑宏彦说,京东能做的就是不断赋能:货源赋能,很多商品从品牌直接进货,品牌厂商的促销资源可以直达便利店,没有经销商截流资源;技术赋能,京东提供智能门店管理系统,行者动销平台、京东便利GO小程序等,这些都保证了效率最大化,同时还能为店主引流增收;管理赋能,不断有地勤人员到门店指导。例如,河北廊坊有一家门店经过指导之后,SKU增加了一倍,效率也翻了数倍。

不过,笔者认为,即便把这些都赋能给小店,依然有小店因选址、经营等问题而退出。特别是那些之前没有开店经验,看到京东便利店的品牌红利就一味加入的新店。当然,这也要因人而异。

有的店主学习意识强,如90后的小孙和退休干部刘阿姨,之前都没有零售经验,学习不分年龄,但其接受新事物的能力要看是否有经营意识与头脑。

例如,京东便利GO小程序,其实就是将自己的便利店从线下搬到线上。但也不像开一个网店那么简单,要送货或是安排第三方送货,要学会与顾客网上沟通,要从沟通中了解顾客的消费潜力,然后才能指导下一步进货;还要学会调查周边的消费情况,如办公楼和社区的消费需求不一样,学校周边、车站和社区又不一样,陈列与选品也不一样。没有这种意识,用任何黄金招牌,都做不好生意。

很多老店,换了京东便利店的招牌后,业绩基本都翻倍了。因为是老店,有客流,店主也懂得零售,现在有了吸引人的黄金招牌,又有各方面的赋能,业绩怎么可能不涨呢!

所以,当模式对了以后,生意的关键在于看人、看执行力,哪怕没有创新能力,跟着跑,生意也差不了。

3.2.6 共享渠道思路

所谓共享渠道,是指渠道方把自己的店铺、人脉、空间、社群等流量资源共享出来,让相关联的商品或服务低成本进入,双方共享收益。

例如,一个童装品牌可以和一个女装店合作,女装店腾出一平方米的位置即可。如果有用户下单,则由童装店发货,试销一个月。销量好,备少量库存;销量不好,直接切换其他产品。

1.一个共享渠道的例子

前文中已经介绍了多个共享渠道的例子,在此再介绍一个比较奇特的案例:把瑜伽开设在办公楼内,但是,这个瑜伽场地却是在卖一些健康、绿色食品。

2.有一些人已经做过了,但效果不理想

一位做淘宝女装的朋友一听说端思维,就很激动,因为他已经尝试了半年,但是不太成功。他是做个性女装的,文艺小清新,与很多线下店合作过。他之所以走这条路,也是因为线上流量太贵了,要去线下才行,但线下店的合作效果不好。

很多做集合店的老板会说,你来吧,我给你陈列位置,不收费。的确是不收进店费,但是商品需要卖得出去啊!有些集合店店老板自己的商品卖得出去,合作商家的商品纯属给他站台,当了绿叶。

另外,一个品牌去做这件事,谈判成本太高。你要一个一个去谈,可能谈了一个合作,仅合作了一个月,就没有继续合作了。

3.会员和社群有这种需求

自从调皮电商开通会员和大零售群后,大家互相在探讨这种合作的可能性,但是还都在探讨阶段。笔者觉得现在有共享单车、共享汽车和共享房子,但共享渠道也是一个刚需,这主要有以下5个原因。

(1)在传统渠道体系中,品牌方或者零售方发展渠道的成本太高。

(2)对于渠道来说,引入商品的成本也比较高,库存、物流、资本等。

(3)大量的渠道,其实效率不高,受电商冲击也很严重。如果能有更合适的商品在不增加或者少增加成本的情况下,可以创造更多收益,是好事情。

(4)从未来来看,一旦拥有大量的渠道,围绕他们的服务也很多,如选址、选品等。共享渠道可以看作是线下的阿里妈妈,阿里妈妈是阿里集团针对淘宝站外流量的一个聚合平台。

(5)作为社群经营者,我们也觉得有必要为会员做整合资源的工作。如果单纯让他们自由整合,没有竞争力,别的社群也可以做到,但能深入整合的不多。

当然,共享渠道的运营也有一些困难,这主要体现在以下4个方面。

(1)对接工作烦琐,需要双方都了解。

(2)这种合作势必需要来回快递货品,如何保障货品安全?

(3)这种合作的效果必然参差不齐,如何匹配?

(4)作为平台方,如何跟踪合作效果?