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利润区突围路线图：寻找下一个增长点

世界经济的衰退似乎有所减缓，人们都在积极争论着中国经济复苏的持续性。宏观经济的预测变得越来越困难，每一个要素的变异都能引起经济运行轨迹的快速切换，用菲利普•科特勒先生的话讲，市场进入了混沌与动荡时代。在依存度日益增强的全球化时代，在间歇性繁荣和经济下滑过程中，混沌、动荡已经成为一种常态。

在动荡与混沌时代，市场的洗牌越来越激烈，土地价格、资源价格、劳动成本直接增加了企业的成本压力，中国高成本时代已经来临；消费者讨价还价能力越来越强，更加关注产品的价值实现能力；市场竞争强度急速加剧，高端品牌开始往下渗透，价格战、渠道战并举；行业利润进一步被摊薄，企业利润区在萎缩。

企业应该如何突围？企业应该如何防止利润区的萎缩？是进一步进行产品创新，来抓住新客户？是扩张新的经营渠道？还是重构新的商业模式？我想，在这个混沌与动荡的时代，任一种简单的市场策略都难以帮助企业系统突出重围，企业更需要基于不同的行业特质，找出企业利润区萎缩的背后要因，并基于企业自身资源的拥有度来找到自身利润区的突围方向，以寻求下一个企业增长点。

1．企业利润区大小由何决定

为什么大部分企业的利润区在缩小？为什么这些企业“身陷重围”、增长乏力？我想这是我们要深挖的第一个问题，要准确回答这个问题，我们必须问自己：企业的利润区大小由何种要素决定？

决定企业盈利能力或者利润区大小的关键要素有三个：第一个要素是宏观经济的红利，宏观经济向好，营商环境优化，自然能推动企业的利润区增长，这是2001年中国加入WTO一直到金融海啸前很多企业能显著感受到的，全球化市场拉动了出口型企业近十年的黄金成长；第二个要素是产业周期的红利，换句话讲，你所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，比如说从当前来看，家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大；第三个要素是企业能力的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，所获取的市场溢价也存在差距，同样是服装行业，中国动向的利润率就远远超过了李宁。

我们用一个简单的公式表示就是：企业利润区大小=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利。

基于我们对利润区构成的剖析，我们可以对照自身所在的行业来问自己：企业之所以“陷入重围”、增长乏力，更多是因为本行业受到了宏观经济震荡的影响，还是整个产业告别了高速爆发阶段？抑或是前面两层因素变化并不大，是我们自身的市场竞争优势在丧失？

我想不同的回答，会对企业产生根本性不同的“突围”策略。如果我们经过系统的检测，发现企业利润区之所以萎缩更多是来自宏观经济波动的影响，企业现在最需要做的是“有所为有所不为”，韬光养晦，检视自身的成本结构，通过流程重组、组织结构精简来减少支出；而如果更多的影响是来自产业周期，那就需要在不同的周期内发展出不同的应对策略。比如说处于导入期的企业可以与竞争者联合共同来开发市场，而成熟期的企业则需要培育自身的三层面价值链，即在拥有现金业务的同时，发展新的增长业务、种子业务，以对应不确定的明天；同样的，如果利润区萎缩的要素更多是来自竞争优势的丧失，企业要深刻检讨的则是自身的业务模式、价值链端口的管理能力、客户价值的提供能力，等等。

利润区在萎缩，企业迷失增长的方向，我想第一步不是要思考怎么“突围”，而是要迅速召集管理层在一起，思考清楚利润区是在哪个层面发生了问题，谋定进而后动。

2．企业利润区突围全景路线图

在管理层思考清楚利润区为何萎缩之后，我们来探讨企业如何进行利润区突围，如何寻找下一个企业增长点。

在这里我给出了企业利润区扩张全景路线图（见图1-1），一共有8条主增长方向，24条增长驱动路径。需要说明的是，本图是对各类企业利润增长路径的集合，企业需要根据自身的状况，尤其是资源拥有度来进行选择、组合。同时需要再次强调的是，企业做出路径选择时，需要结合自身利润区萎缩的原因，也就是上文提到的：究竟是由于宏观环境震荡造成的利润区萎缩，还是由产业周期、企业竞争力造成的萎缩。没有厘清利润萎缩的根源，盲目使用路线图中的一种或几种的组合会造成相反的后果。

●　利润区扩张路径1：渠道扩张

网络营销是中小企业最近使用比较多的利润扩张方式，通过基于互联网创新的业务模式改变了行业的规则，通过消除经销商、增加消费者让渡价值获得了迅速的成长，无论是作为渠道变革的方式还是渠道互补的方式，互联网营销都承担了重要的角色。渠道结构调整和渠道激励也是扩张的重要方法。三星已经将自身较长的渠道向扁平化发展，以增强自身面对市场的弹性。同样的，巨人网络在网络游戏市场快速崛起，使用的竟是保健品深度分销的渠道运作方式。

●　利润区扩张路径2：价值链扩张

价值链扩张有沿着价值链往上、往下、水平和外包四种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与到产业链的其他环节，更多强调的是一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症，尤其对于出口加工型企业来讲，以前更多的是订单经济，在产业链中做好生产一个环节即可，现在应该更多地渗入到价值链的下游，掌握终端客户更多的信息，以快速应对市场变化。

●　利润区扩张路径3：地理区域扩张

如果企业现有的区域市场竞争强度增大或者说接近饱和，用地理区域的扩张来扩大利润区是一种可以采用的方式，从地理区域扩张的方向来看，可以采取海外市场进入、空白市场填补和原有市场精耕三种策略。TCL就是采取这类策略的典型企业，在国内家电行业增长日趋缓慢，竞争白热化的时候，TCL率先开辟了东南亚市场，通过区域市场的组合来扩大利润区域。浙江大华是国内排名第二安防产品生产商，在国内安防产品竞争日趋激烈，新进入者日趋增多的情况下，也将市场视野放到了欧洲与印度市场。市场精耕也是地理区域扩张的重要方式之一，娃哈哈之所以在中国饮料行业能抗住跨国企业的冲击，其在三线乃至农村市场的精耕细作功不可没。

●　利润扩张路径4：品牌扩张

采取品牌扩张的企业相对来讲需要洞察消费者心智的能力，要从以前的重视产品管理转换为注重客户心智管理，这也是中国企业需要跨过的重要一关。为品牌赋予新的核心价值尤其重要，中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失，形成不了消费者认知上的差异化，因而在竞争中难以凸显出来，成为产品、价格意义上的红海竞争。自丝宝、小护士被收购后，中国化妆品领域基本已被外资品牌所占领。有数据显示，目前中国国内高端化妆品市场上销售份额60%被国外品牌所垄断，销售额90%以上为外资所控制，然而在这种跨国品牌四面围剿的形式下，佰草集却定位在基于“汉方护肤”的品牌核心价值，从国内外护肤品牌中差异化出来，该品牌2004年开始爆发，已经成为中国最具价值的化妆品品牌之一。另外，在品牌传播方式上，一些新的媒介手段也是可以采取的方式，比如说精准投放。

●　利润扩张路径5：产品/服务扩张

产品/服务是企业获取利润的基本载体。一方面我们可以看到一个成功的新产品能挽救一个企业，正如IPOD当年对于苹果公司的重要性。因此，发现、识别、引导、培育和满足客户价值的能力越来越重要，尤其是企业对于消费者人性的洞察能力直接决定了产品的营销力。我们也可以通过原有产品线的优化组合来提升企业抗击竞争的能力，有防御型产品专门应对竞争对手的攻击，有利润型产品做撇脂盈利，也有走量型产品攻占市场占有率。除了上面提到的两种策略之外，售后服务的利润化也是一个明显的盈利趋势，售后市场开拓是当前企业利润区扩张的重要方向，以宇通重工为例，该公司已经开始通过售后服务等后市场开发来一方面促进整机产品的销售；另一方面通过配件的销售来扩大企业的整体利润区。

●　利润扩张路径6：客户扩张

客户扩张是利润区路径中最传统，同时也是最有效、最重要的路径，因为所有的利润区扩张路线最后都要回归到客户层面来实现价值。就客户扩张的具体方式来讲，客户组合优化、客户价值深挖和新客户获取都是可以采取的路径。客户组合优化重点关注的是20%的有盈利价值的客户，而客户价值深挖更多是采用新的技术手段来管理客户关系，并在此基础上进行精准营销，这一点对于客户档案相对完善的企业，如金融行业的企业来讲尤其重要。我们可以通过客户关系管理加上精确营销的手段来进行有效的交叉销售、交互渗透。

●　利润扩张路径7：新行业扩张

在前面中我们已经谈到过，决定一个企业盈利能力的要素既包括企业的竞争能力，同时盈利又受到产业周期和宏观经济环境的影响。因此，如果一个企业所处的行业处于衰退期。同时宏观经济对其产生了重大的负面影响，这个时候企业最需要考虑的已经不是怎么维护客户、怎么强化品牌，而更应该考虑是不是要进入一个新的行业，去寻找一个相对丰厚的新产业利润区。这个道理就像当年电脑软盘市场迅速被U盘市场替代一样，企业需要有效识别产业所演进的轨迹。

●　利润扩张路径8：运营/管理效率提升

运营/管理效率的提升本质上讲就是向内要利润。在这个层面上丰田的一些思想值得借鉴，按照丰田新成本主义的思维，利润=成本－浪费，企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润，同时通过流程再造，删除不产生增值价值的流程环节，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。当年万科把自己未来的模式定义成了“制造产业”，也就是试图通过房地产行业的模块化、流程化、可复制化来提升运营能力与效率。

3．确定适合自身路线方向

前面我们介绍了企业利润区突围的路径图，由于没有限定特定的产业和企业，所以更多的是一种全景式的分析与呈现，企业必须结合自身行业的特点、资源的拥有度、领导人战略导向（是塑造未来、适应未来还是保存实力）来选择具体的路线组合。

此外，我们依据资源耗费度和资源转移的障碍度，即该项利润区突破所需耗费的资源大小以及企业现有资源对于该突围路径的支撑程度，来确定企业利润区突破的难度（见图1-2）。根据我长年参与企业战略与变革方面的咨询经验，在各项利润区突破路径难度系数上会呈现出上图的特征：新行业扩张、价值链扩张和品牌扩张是相对来讲难度系数较强的利润区扩张策略，相应的对企业能力要求也较高。企业在选择利润区突围路线图的策略组合时，需要考虑到实现的难度和自身变革的决心。

4．利润区获取的底线

在回答了利润区大小的来源、描述了利润区突围的全景路线图之后，我想进一步追问一个更本源的问题：在震荡时代，企业利润区获取、企业利润区维持的底线是什么？企业究竟凭什么底线生存下去？

还是回到科特勒对营销战略基础的揭示：基于客户需求的增长，大道至简，那就是“识别、培育、引导并创造性地满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值。如何获取这个竞争能力？我觉得最关键的两个战略词汇是——深潜与想象力。所谓“深潜”，就是要比以前更深入地靠近消费者，对目标顾客的定义越准确，开发制胜产品的能力越突出，顾客愿意购买你的产品或服务的可能性就越高。捷蓝航空通过聚焦客户、改造产品，2012年收入实现了18.87%的增长；企业还要成为“顾客拥有者”，贴近客户，以减少成本，以客户增长取代以前的市场扩张，这些都是在低迷时代“深潜”的战略。而另一个词汇——“想象力”，让我们引用了西奥多·列维特的原话——“实际上增长机遇不是没有，而是管理者缺乏营销想象力”，品牌、社会责任的建立、成功的并购、创新都是以“想象力”为基础的。企业利润区扩张的路径也许有很多，但是动力之源、增长底线却只有一个——那就是蕴藏在客户群中生生不息，但永远需要企业去发掘、并创造性满足的需求！我想，这就是企业突围的最终底线。