第9章 打开创新的工具箱：处处都有创新的机会(2)
当市场发生变化的时候往往是实现创新的最好时机。通常，在变化中最容易推陈出新，企业管理者必需时刻关注市场动向，并以最快的速度做出创新的决定。
市场也许是这个世界上最脆弱的纸老虎。一方面，市场看上去总是那么繁荣稳定；另一方面，一个小小的冲击，就会使其发生翻天覆地的变化。
当市场发生变化的时候，也就是创新的最佳时机。站在积极的角度上，市场的变化提供了显而易见而且可预测的实践新理念的绝佳机遇；站在消极的角度上，市场的变化逼迫企业必须随之做出改变，一味地保守、坚持，最终只能被市场淘汰。
20世纪初，全球生产力大幅度提升，汽车由原来的“唬人的玩具”逐渐转型为“大众化代步工具”的潮流，势不可当。原来的市场蛋糕面临全新的分割。
对此，美国的劳斯莱斯公司、商人亨利·福特、威廉·杜兰特，以及意大利商人乔瓦尼·阿涅利面对市场的新局面，主动求变，于是缔造了当时世界的四大汽车制造企业。
劳斯莱斯走的是复古路线，公司雇用熟练的机械工采用早期手工工具完成装配汽车，定位高端。该公司规定劳斯莱斯汽车只对有身份的人销售，客户的资格加以严格限制——拒绝“平庸之辈”。
亨利·福特则是打造大众化路线，制造由半熟练的工人装配的、可以完全批量生产的廉价汽车。
威廉·杜兰特走的是集团化路线，他创立了通用汽车公司，并开始收购一些当时已有的汽车公司，把它们整合成为一家大型的现代化企业。
乔瓦尼·阿涅利则是走“官商勾结”路线，他使菲亚特成为了该公司向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军事指挥车的主要供应厂商。
到了20世纪60年代，全球汽车工业被再次大洗牌。通用、福特、梅赛德斯的全球化战略确保了它们的继续成功。菲亚特虽然在与福特的对决中落败，但也保持了欧洲大厂的地位。而原本在死亡边缘徘徊的小企业沃尔沃、宝马、保时捷则抓住了时机，异军突起。
沃尔沃，对自己加以重新改造，宣扬自己产品的牢固，使自己成为一个“明智型”汽车强有力的世界级经销商。
宝马将销售对象定位为希望展现自己的“不同品味”，并愿意为此付出代价的年轻人。结果从亏损边缘一跃成为主流企业。
而保时捷原本是一种特别款式的大众汽车，结果它们转向为把自己定位为跑车，针对希望从汽车驾驶上获得刺激的人。
沃尔沃、宝马、保时捷的转变让它们在成长变化中尝到了甜头。而原本的汽车大厂，如美国的克莱斯勒、英国的利兰和法国的标致因为拒绝做出改变，拒绝推陈出新，则沦落为勉强维持收支平衡的企业。
而名噪一时的“坚固的雪铁龙”、“风驰电掣的MG”也因为拒绝创新，分别被新兴的沃尔沃和保时捷彻底击败，沉沦至今。
几十年来，全球汽车格局的转变很清晰地印证了这一点：当市场变化时，企业的管理者如果还是沿袭以前的做法模式往往会给企业带来灾难，甚至可能导致一个企业的灭亡。这家企业将会丧失它的市场地位。而另一些求变的企业，则有可能抓住时机趁势而起。
市场的变化为每个企业都带来了创新求变的良机，它预示着市场的大洗牌和蛋糕的重新分割。而在这个时候，敢于作为的企业往往能够获得更大的利益，但是一些业内人士由于固守原来的理念，只是将这些机遇视为威胁。对比此现象，一些圈子外的人却能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。
所以，管理者有必要在市场发生变化时，有一番新的作为。而对于市场变化的判断，也成为了企业管理者能否抓住时机、顺势求变的关键。
首先，当市场出现快速且持续增长时，预示着市场将会发生巨大的改变。就像上面所述的汽车行业的例子，市场对汽车不断增大的需求暗示了新变化的到来。雪铁龙、克莱斯勒作为老牌企业，出于对以往运作模式的成功的迷信拒绝做出创新，结果遭遇了失败。
其次，在市场趋于成熟时，它的认知方式和服务市场的方式会和发展初期形成截然不同的态势。这时候就需要企业的管理者适时地做出创新。就拿医疗来说，随着医疗体系的逐步完善，以往的、传统的综合医院已不再像过去那样风光，而规模不大，但科目专业化的小型医院开始变得大量占有市场。这种情况在医疗相对成熟的东南沿海地区尤其显著。
再次，产品的整合也预示着新市场的形成。企业需要抓住时机拿出新产品，以此在新市场上占有一席之地。比如说，用户交换机（PBX）的诞生。用户交换机结合了两种迥然不同的技术：电话技术和计算机技术。贝尔公司一直是这方面技术的先驱。但是它并没有把它们整合到一起。反倒是罗姆公司抢先了一步，拿出了新产品。结果，尽管贝尔公司在技术上享有领先优势，但是它在这个市场上的占有率却超不过1/3。
最后，当市场的运作方式改变时，整个市场的格局将会重新洗牌。因为市场每发生变化时，企业的领导者往往会忽视增长最快的领域，他们仍然抱着将要过时的、正在迅速运转不良的传统运作方式不放。因此，该领域的新创新者就可以获得良好的机会自行发展。
创新的成功在于“赢得市场”
富兰克林说：“只要你发明了一个更好的捕鼠器，全世界的人就会把你的门槛踏破。”管理大师德鲁克质疑，可是他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是更好的捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？
富兰克林的思路是，只要有了创新，就自然而然地有了市场。德鲁克的思路则增加了两个要点：什么创新才更有价值；针对什么人来创新。创新是否成功不在于它具有多少科技含量或使用了多么高端的技术，而在于它是否能赢得市场。
在现代市场经济条件下，创新要以市场为方向，一是要针对顾客需求；二是要提供价值。
1984年，一家专营文具用品的日本小企业的普通员工玉村浩美，发现顾客来购买文具时，一次总要买三五种，而学生书包内的文具也总是散乱地放着。针对这样的情况，玉村浩美想，为什么不把文具组合起来出售，满足客户的需求呢？
该企业接纳了她的建议，设计出了一只专门的盒子，放上几种常用文具，组合销售给顾客。结果这种新式组合文具深受客户喜欢，一年就卖出了300多万盒。
从这个案例中可以看到：顾客的需求不一定是显性的，而可能是隐性的。他们通常不会自动说出，我们需要怎样的文具。大多数情况下，顾客只能体会和表达出该产品的不方便之处。作为有创新意识的员工或经理人，就需要转化顾客的不满意，从不满意中找到顾客真正的需求。
2002年，蒙牛集团的杨文俊在超市购物时，发现人们在购买整箱牛奶时，搬运起来十分吃力。一次偶然的机会，杨文俊购买了一台VCD往家拎。他发觉VCD的外包装盒上装有把手，拎起来就不会太吃力。
为什么不在牛奶箱上也装上把手？杨文俊立刻将这个好创意运用到蒙牛的牛奶包装箱上，这使得当年蒙牛箱装牛奶销售量大幅增长，同行也纷纷效仿。
杨文俊懂得绕到顾客的不便之处后面找需求，为顾客提供了方便的使用价值，其产品自然受到市场的青睐。
英国曼彻斯特小镇上一个住户家中，来了一位中国小伙子。他就是海尔冰箱海外产品经理邵宏伟。他在住户家中一起收拾厨房、准备餐点，更重要的是，与住户讨论关于冰箱的使用情况。
邵宏伟发现：住户家中的冰箱高度比预留的空间高度矮了很多，看上去很不协调。原来该住户为了喝上加冰的啤酒，打算买一台带制冰机的对开门大冰箱。但是市面上的这种大冰箱根本进不了家门，也放不进预留的空间位置。最终，其只能买一台较小的冰箱。他还发现，该住户喝啤酒时只能加冰块，如果想加冰屑就必须用刨冰机把冰块打碎，十分不方便。
根据住户的实际情况，邵宏伟回到国内立刻指导研发。2004年8月，海尔推出了“专为英国用户设计的超薄对开门大冰箱”——它的宽度刚好可以进入英国住户的家中，也能制作冰块和冰屑。
这款冰箱一推出，就接到了占当地大容量冰箱40%份额的订单。
该案例就是典型的以市场为方向的创新。邵宏伟将用户的不便转化为深层的需求。并针对这种需求，专门开发了新产品。新产品为顾客提供了新的使用价值——更方便、更实用。由此可见，深入地调查和研究人们的期望、习惯及需求是创新的一项重要工作。
如何判断创新是否有市场
评价一项创新是否有市场，最直接的办法就是询问市场。
例如，向100个人征询其对某创新想法的看法，看看他们是否会对这个想法感兴趣。如果这个想法变成现实的商品，他们是否愿意购买。如果100个人中只有两个人表示感兴趣，那么这个想法未必就是行不通的。试想一下，2%的比例放到全国甚至全球市场中，也将是相当可观的客户量。
另外，做市场调查的时候不仅要注重量的大小也要注重深度。有时候深度调查比大量调查更有效。在调查一个创新想法是否具有市场潜力时，必须找出人们对这一创新真正的看法，然后综合人们提出的不同看法和建议。在做深度调查之前，需要准备好相关问题，并带着目的去调查。
调查的结果并不完全来自于数据显示和人们的表述，有价值的结果应该是调查人通过这些数据的分析和人们的看法，经过思考总结，最终得出该创新与市场潜力之间的程度关系。
一款创新产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在这之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题，当所有这些在帷幄之中的工作完毕之后，最后的实施就是决胜千里的把握之仗。
1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前。在仅有一个好的产品概念之后，公司没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。Pathways产品团队甚至在最开始就为基本理念争执不下。于是，哈克特开发了四步法，其中前三步的独立思考、确定创新团队的统一观点和制订详尽的产品实施计划等，而最后一步才是配置资源、落地实施。
又如，在美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评定文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。
如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并开始指定项目负责人。自此，项目团队就致力于扩展这三份评定文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评定。
TIPS：创新市场三忌
太复杂
一位日本的新产品开发人员形象地说：“需要看说明书才能使用的东西，一般都不会卖得好，得用一句话就能说明这件商品是怎么回事。我一直坚信，简单就是最好的。”
创新是为了让更多的人乐意使用该产品或技术，过于复杂的创新不会受市场的欢迎。从设计生产角度来说，太复杂的创新消耗更多的成本。从使用角度来说，人们并不愿意接受不符合长久习惯的产品，也不愿意操作过于复杂的产品。OICQ作为即时聊天工具，起初大受人们欢迎，但随着它的界面越来越丰富且变得复杂，人们渐渐降低了对它的喜爱程度，因为市场上已经出现了其他更加简单的新式聊天工具。
多样化
创新要增加的是产品的使用价值，而不是创新本身的多样化。无论创新种类多么丰富，只要没有增加使用价值，就得不到顾客的喜爱，这就是毫无意义的浪费。企业应关注着顾客需求搞创新，而不是看着创新本身搞创新。
太超前
创新是要满足当前或近期潜在的顾客需求。市场和需求都在时刻变化着，现在研发用于几十年后的创新，几乎是没有意义的。创新必须放眼将来，但更要立足过去，以满足近期的变化需求。
3.以人为本，卓越领导者领衔多元化团队
创新成功的第三要素：是有一个卓越领导人领衔的多元化的优秀团队。
人类历史上最具传奇色彩的创新大师当属爱迪生。他一生申请了1039项发明专利。然而，其助手弗朗西斯·杰尔说：“爱迪生其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，甚至在美国大萧条的6年间，整个团队发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头大哥。
自2005年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“全球最具创新力企业50强”。2010年度，苹果连续6年蝉联第一，前10名的其他企业依次为：谷歌，微软，IBM，丰田汽车，亚马逊，韩国LG电子，中国比亚迪，通用电气，日本索尼。