第7章 中层领导者普遍面临的挑战(5)

1.抨击——批评并破坏愿景

就算愿景引人注目，就算上司出色地传达了这一愿景，很多人仍然不愿拥护。这就是现实，原因不在于这些下属糟糕透顶。我们来看看人们不愿拥护有价值远景的普遍原因。

制定愿景没我的份儿

面对事实吧！大多数人不喜欢改变，如果有人制定新的愿景，那改变就不可避免。以前我认为领导者喜欢改变而下属排斥改变，然而随着我日渐成熟，我意识到领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

如果自己提出改变，那人们的态度就会发生180度转变，积极参与能够提升归属感。如果是你出的主意，那你的态度就大有改观。你会积极参与，对任何愿景都更加用心。如果你不相信，你想想这个问题：上次你给租来的车上蜡是多久前的事了？是不是从来没上过蜡？找到归属感人们才会用心对待。

不明所以

如果人们对愿景糊里糊涂，那自然不会拥护，这也是事实。就算领导者清晰、强制性地传达了这种愿景，下属也不一定真正明白。就算交流方式相同，那对每个人的作用也不尽相同。

肯·布兰佳（Ken Blanchard）曾问《领导力是一门艺术》一书的作者马克斯·帝普雷（Max Depree），领导者在企业中扮演什么角色？帝普雷回答：“领导者就像三年级教师一样，需要一遍又一遍不厌其烦地传递愿景，直到每个人都心领神会。”如果领导者足够聪明，他会在不同的环境中运用各种方式方法进行传播。

不以为然

有些人对愿景消极冷淡是因为他们认为纯属天方夜谭。少数人认为愿景“目光短浅”而不愿拥护，还有些人止步不前是因为他们来到企业后愿景发生了变化。但是通常情况下，真正的原因在于领导者自身。如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定会排斥愿景。

《领导力21法则》一书中的接纳法则指出，如果人们喜欢领导者就会拥护他的愿景，如果信任他就会支持他的信仰。就算领导传递的愿景平平淡淡，由于人们信任领导，仍会支持他的愿景。然而，“信任法则”也有负面效应——不管愿景如何精彩，只要人们不信任领导者，那他们就不会心甘情愿服从这个愿景。

一无所知

人们不知道企业的愿景和企业没有任何愿景其实是一码事，这两种情况所造成的后果是一样的，都会不可避免地带来不满和气馁。

如果企业在制定新的愿景之后招募新成员，那他们就会对企业的愿景一无所知。如果冒犯某些企业那我表示歉意，但是很多企业始终面临着这个问题。成长型企业经常招募新员工，但是没有任何机制确保新员工了解并拥护企业的愿景。每个企业都需要一种嵌入式程序来传递愿景。

然而，即使你能够把企业愿景传达给每个企业成员，你也无法确保他们真正理解。愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

假设每个企业成员都有一个水槽，用来存储企业的愿景，再假设水槽上有一道裂缝或一个小孔。由于人非圣贤（孰能无过），你无法堵住水槽的渗漏。最好的办法就是不断为水槽注水。有些领导不喜欢婆婆妈妈，但是为了每个人都了解企业的愿景，你别无选择。

认为自己无关紧要

如果需要招募人手实现愿景，那态度不外乎以下三类：第一种，我们必须这么做，有你没你都一样；第二种，我们需要你来帮忙；第三种，你真是不可或缺。哪种态度最能激励员工全力以赴呢？答案显而易见。

传统专制型领导者已经摆脱了第一种态度，但是仍然与现代的模式格格不入，这种情况尤其适用于人民无法享有自由的国家。第二种态度偶尔会奏效，但是跟第三种态度相比就差远了。如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，他们也会充满动力，拿出最佳状态完成工作。

有一个典型的例子，二战期间在一家降落伞工厂，为了增强作战能力，工人们生产了成千上万顶降落伞。但是这项工作索然无味，工人在缝纫机旁连坐数小时，缝合的素白棉布长达几英里。每天早晨工人都提醒自己一针一线都在救人性命，她们的丈夫、兄弟和儿子有可能穿上她们亲手缝制的降落伞。要不是她们的辛勤劳动，很多人有可能命丧黄泉。这个愿景总是浮现在她们眼前，她们知道自己对于实现愿景来说不可或缺，正是这个信念支撑着她们不断努力。

准备欠佳

遗憾的是，很多人在情感、理智和职业上还没有做好准备，无法加快脚步接受愿景并实现目标。如果他们心有余而力不足，那可以通过培训提升能力。但是如果内心排斥，能力欠佳，那可就无药可救了。

全方位领导人是联系上司和下属的信息管道。制定愿景没我的份儿，不明所以，不以为然，一无所知，自己无关紧要，准备欠佳，如果出现以上任何一个问题，那这条导管就会堵塞，顶层领导的愿景就无法传递给基层员工，而后者才是真正采取行动的人。如果基层员工不明白企业的愿景，那这个愿景永远无法开花结果。

2.忽视愿景，我行我素

有些人不会抨击愿景，但也不会支持。他们采取的做法是忽略愿景并我行我素。如果这样做，领导者就无法维持诚信度和执行力。我曾经与一位在中层工作多年的领导交流过，他说有一次他的上司要求他就着装规范问题跟员工谈话，但问题是这位中层领导不认同上司制定的标准，但他决定从企业大局出发并支持上司的决定，于是硬着头皮与员工谈话。然而交流过程中困难重重，因为员工认为这套规范过于琐碎。最终这位中层领导坚定地维护了上司的决定，只是员工始终不知道，其实这位领导认同员工而不是上司的观点。

3.彻底放弃，另谋高就

如果企业的愿景违背你的原则，与你内心的价值观不符，那另谋高就还算明智。有时有尊严地离开就是最好的选择，这样一来中层领导既不会破坏企业的愿景，也不用违心支持。但是我要提醒你一点，如果中层领导失策辞职，那来到另一家企业他会再次面临同样的问题。如果你所处的环境使你萌生离职的念头，那一定要保证背后的原因不是自私自利或自尊心过强。

4.积极适应，根据愿景进行调整

一个优秀的员工最起码应该做到根据企业的愿景调整自己。大卫·布莱克（David Branker）讲过布莱特（Bret）的故事，这个中层领导的职责是为一家企业的培训部门提供电脑支持和数据追踪服务。布莱特有点垂头丧气，因为他觉得自己的工作对企业的愿景来说微不足道。

他没有闷闷不乐、怨天尤人，而是找到上司交流这个问题。通过共同努力，他们发现这个部门可以利用高新技术开发系统，节省培训时间、提高培训效率并降低培训成本，从而为整个企业做出更大的贡献。通过根据愿景调整自身，布莱特不仅进一步完成任务，为企业增值，提高绩效，成就感也进一步增强。

道格拉斯·兰德利特曾与前橄榄球教练汤姆·穆林斯牧师在一起共事，蓝德雷特的博士论文关注如何在企业中层发挥领导力。他说如果中层领导的愿景与高层领导不一致，那中层领导通常心怀不满。如果双方愿景一致，那中层领导一定会心满意足，成功也就不在话下。

5.拥护愿景，接受上司的愿景并努力实现

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。作为全方位领导者，接受上司的愿景并努力实现是一种责任，他们应该将其视作“我们的”而不是“我的”愿景。

约翰·加德纳（John W.Gardiner）说过：“前途无限光明，问题无比棘手，如果一个人不能同时被这两句话触动，那他一定身心俱疲，未来没有多少用武之地。”

纵观我35年的领导生涯，我始终努力将愿景传达给员工，有些员工欣然接受，但有些人则不然。

拥护愿景的人 排斥愿景的人

将企业利益放在首位 将个人利益放在首位

认为愿景比同事更重要 认为自己比同事更重要

在他人面前为我代言 在他人面前为自己代言

明确自己的任务 曲解自己的任务

不接受愿景的人既不会拥护愿景，也不会将愿景传达给下属。因此，他们的下属无法为企业的整体成功做出任何贡献。

6.为愿景增值

对于上司的愿景，最积极的响应是不仅仅拥护，还要切实为愿景增值。在这一点上，愿景的内涵进一步拓展，对上司、愿景的受众和做出贡献的人而言，愿景都进一步增值。

很多人没有机会为愿景增值。想得到这个机会有一个前提，那就是拥护现有的愿景。这样做有一大好处，当你开始为愿景增值时，你已经战胜了愿景挑战，因为你所拥护的不再是他人的愿景，你已经为这个愿景做出了自己的贡献。

我在1996年创建了以信任为基础的非营利性组织EQUIP，组织中的每个人都拥护共同的愿景并努力为之增值，这一点强于其他任何组织。组织创建之初，我的任务就在于培养领导者。刚开始我们的策略是在三大迥异的领域运作，也就是学术界、城市区和国际舞台。2011年我们削减业务范围，重新调整愿景，决定将注意力集中于对海外领导者的培训。EQUIP团队中的每个成员始终拥护组织愿景，但是主要领导者的职责却不止于此，领导者扮演的重要角色应该是审时度势，促使组织在一个领域内出类拔萃，而不是在三个领域内差强人意。

我们提出了“百万领导者计划”，努力在全球范围内培训100万名精神领袖。截至2006年1月时，我们的培训课程覆盖了除南极洲之外的各个大洲，也将实现培训人数突破100万的目标，现在我们就期待着迎来培训人数突破200万的目标。